Den forretningsmodell ( driftsmodell på engelsk) eller driftsmodellen , forretningsmodell , som opererer modell er en abstrakt representasjon av hvordan en organisasjon fungerer gjennom prosessområder, organisasjon og teknologi for å oppnå sin funksjon.
En organisasjon er et komplekst system. En operativ modell deler dette systemet opp i komponenter for å forbedre forståelsen og foreslå muligheter for forbedring.
En driftsmodell kan beskrive måten en organisasjon driver virksomhet i dag. Alternativt kan en fiktiv modell kommunisere hvordan organisasjonen ønsker å transformere sin virksomhet.
I kontrast beskriver en forretningsmodell (forretningsmodell) hvordan en organisasjon skaper, leverer og fanger opp verdi og blir opprettholdt i prosessen.
I Desember 1970, Professor Bruce R. Scott ved Harvard Business School, publiserer en "bakgrunnsnotat" med tittelen "Stages of Corporate Development" der han presenterer en modell for utviklingsstadiene til selskaper, resultatet av hans forskning i bedriftsstrategier. I den spores han utviklingen av en virksomhet fra "Fase I" med et enkelt produkt (eller produktlinje) til "Fase 3" med flere forretningsområder , markeder og kanaler. På bakgrunn av dette arbeidet har Leonard Wrigley og Richard Rumelt utviklet måter å klassifisere samfunnets strukturer på og sammenligne deres strategier. De identifiserte fire forskjellige forretningsmodeller:
(1) en enkelt bransje hvor det meste av inntekten kommer fra en enkelt aktivitet;
(2) relatert virksomhet der diversifisering oppnås ved å legge til virksomheter som utfyller den opprinnelige aktiviteten;
(3) et diversifisert firma som kombinerer uavhengige virksomheter som et oljeselskap og et gjødselselskap og
(4) konglomerater - der diversifisering oppnås uten hensyn til komplementære eller synergistiske effekter.
Over tid har nomenklaturen utviklet seg, men kategoriene forblir:
(1) Innebygd ( integrert ): enkelt virksomhet, som krever en unik strategi for konkurransefortrinn. Problemer er formulert sentralt og skreddersydd til lokale behov for å optimalisere virksomheten. Suksess måles ved å legge sammen de samlede tallene. Eksempler inkluderer McDonalds og Harley Davidson .
(2) Allies-Connected ( allied-Related ): hver bedrift eller selskap kan skape fortjeneste uavhengig. Felles interesser blir utarbeidet i alle virksomheter eller selskaper. Noe støttearbeid kan deles av alle bedrifter eller selskaper. Eksempler inkluderer Canon og Procter & Gamble .
(3) Allierte - Ukoblet ( alliert-ikke-relatert ): hvert selskap har sin hovedvirksomhet for å skape fortjeneste uavhengig. Kunder kan deles. Det jobbes med felles interesser i alle selskaper. Kapasiteter som er bærbare til andre selskaper deles for utnyttelse. Eksempler inkluderer Avery Dennison, hvis trykkfølsomhetsteknologi og kjernen av selvklebende teknologier brukes på Roll Materials , en medisinsk gruppe som produserer medisinske engangsprodukter.
(4) Holding ( selskaper ) inkluderer uavhengige selskaper, med flere strategier, relaterte eller ikke. Hvert selskap har frittstående merker / virksomheter med uavhengige funksjonelle grupper. Enhetene er koblet til hverandre bare ved eierskap. Tyco International er et eksempel.
Her er noen implikasjoner av valg av modell:
| Modell: | Integrert | Allierte-tilkoblet | Allierte-ikke tilkoblet | Holder |
|---|---|---|---|---|
| Forretningsstrategi: | EN | Mange | Mange | Mange |
| Kunder: | Samme | Delt | Noen delte | Mange |
| Bedriftsrolle: | Tildeling av ressurser | Definisjon av protokoller | Definisjon av protokoller | Globale økonomiske rapporter og analyser |
| Menneskelig kapital: | Felles | Delvis delt | Delvis delt | Uavhengig |
| Informatiske systemer: | Felles | Felles | Noen få, sammenkoblet | Annerledes |
| Aktiveringsprosess: | Sentralisert | Sentralisert | Noen sentraliserte | Desentralisert |
For forskere ved MIT Research Center for Information Systems ( MIT CISR - Center of Information Systems Research ), fungerer operasjonsmodellen som en erstatning for bedriftsstrategien for å definere en strategisk retning for CIOs (Systems Departments). Av informasjon).
En av de store forskjellene mellom forretningsstrategi og driftsmodell er at førstnevnte fokuserer på det som endrer seg, mens sistnevnte fokuserer på forretningsprosesser som er stabile i virksomheten og ikke vil bli endret.
Videre gir virksomhetsstrategien ingen retningslinjer for avdelinger for informasjonssystemer for å designe bærekraftige og smidige informasjonssystemer. Virksomhetsstrategien har faktisk en kort levetid (ofte mellom 3 og 5 år), mens systemene som er på plass for å støtte dette strategiske initiativet opprettholdes mye lenger (15 år og mer).
IRB-forskning indikerer at den operative modellen er en viktig komponent for implementering av en bedriftsarkitektur og for å skape forretningsverdi gjennom informasjonssystemer.
IRB viser at en driftsmodell er definert av to egenskaper: nivået på standardisering av forretningsprosesser og nivået på integrering av forretningsprosesser:
Disse to egenskapene til operasjonelle modeller har særegenheten til å være forståelig og handlingsbar av CIO. Informasjonssystemavdelinger er faktisk historisk i stand til å bygge bærekraftige systemer basert på denne informasjonen.
Basert på disse to dimensjonene foreslo IRB en klassifisering av operasjonsmodeller. Disse to dimensjonene danner en matrise med fire typer mulige operasjonsmodeller (se figur motsatt):
Jeanne W. Ross, Peter Weill og David C. Robertson i sin bok Enterprise Architecture as Strategy studerte i detalj de forskjellige egenskapene til operasjonsmodeller. De beskriver også hvordan hver driftsmodell implementeres. Driftsmodeller er illustrert med konkrete eksempler.
I samspill med sin virksomhetsarkitektur , driftsmodellen informerer de aktuelle nivåer av integrasjon og standardisering av forretningsprosesser. Den utdanner IT-ledere om hvordan forskjellige tekniske og forretningskomponenter skal utformes og implementeres:
| Komponent | Definisjon | Koordinasjon | Samling | Diversifisering | Replikering |
|---|---|---|---|---|---|
| Kunde Data | X | X | |||
| Produktdata | X | X | |||
| Delte tjenester | X | X | X | X | |
| Infrastruktur teknologier | X | X | X | ||
| Portalteknologier | X | ||||
| Middleware-teknologier | X | ||||
| Driftsprosess | X | X | |||
| Beslutningsprosess | X | ||||
| Applikasjonssystemer | X | ||||
| Systemkomponentteknologi | X |
Koordinerings- og foreningsmodeller drar mer nytte av konsolidert visning av kunder og data over hele virksomheten enn diversifiserings- og replikasjonsmodeller.
Basert på over 200 undersøkte selskaper, oppgir disse forfatterne at selskaper som brukte en driftsmodell, med et utførelsesfundament , var preget av 31% høyere driftseffektivitet og 33% høyere kundetilfredshet.%. De var ledende på sine produkter (34%), og de hadde større strategisk smidighet på 29%.
Imidlertid har nylige studier av MIT CISR vist at arkitekturmodenhet ikke lenger er korrelert med selskapenes økonomiske ytelse.