Den prosjektstyring eller prosjektledelse er det sett av aktiviteter for å organisere jevn kjøring av et prosjekt og for å oppnå målene. Den består i å anvende metodene, teknikkene og spesifikke styringsverktøyene på de forskjellige trinnene i prosjektet, fra evaluering av muligheten til fullføring av prosjektet.
Generelt er et " prosjekt " et koordinert sett med aktiviteter og handlinger som er utført med sikte på å svare på et behov innen en bestemt tidsramme ved å mobilisere ressursene som er tildelt det. Flere mer presise definisjoner eksisterer sammen:
Prosjekter skiller seg fra drift. Operasjoner utføres gjennom bærekraftige, kontinuerlige og repeterende prosesser og med ressurser. Prosjekter er i hovedsak midlertidige, har egenskaper som gjør dem unike (innovasjon, endring, egenskaper ved produktet eller tjenesten) og krever en spesifikk tilnærming.
I løpet av implementeringen mobiliserer et prosjekt identifiserte ressurser (menneskelig, materiale, utstyr, råvarer, informasjon og økonomi).
De forventede resultatene av prosjektet kalles forsyninger, produkter eller “ leveranser ” .
Prosjektledelse ligner ledelsen generelt, men inkluderer prosjektenes midlertidige og unike. Vi skiller mellom:
Generelle metoder for prosjektledelse er uavhengige av produktrealiseringsprosesser. Det er altså generelle standarder for prosjektledelse og databaser som PMBOK ( Project Management Body Of Knowledge ), PRINCE2 ( PRojects IN Controlled Environments ), ICB ( International project management association Competence Baseline ) og den internasjonale standarden ISO 21500 . De gir retningslinjer og beste praksis, og anbefaler å tilpasse metoder til detaljene i hvert prosjekt. Sektorielle prosjektledelsesmetoder kan integrere de tre komponentene, samtidig som de inkluderer god forretningsskikk.
Når prosjektledelse forholder seg til et sett med prosjekter som bidrar til samme mål, snakker vi om programledelse , prosjektprogram, prosjektledelse eller prosjektporteføljestyring avhengig av bransjer og omfanget av prosjektet det gjelder. Et program er en gruppering av relaterte eller relaterte prosjekter hvis ledelse er koordinert for å oppnå fordeler, fordeler og overvåkingskontroll, noe som ikke ville være mulig ved å behandle prosjektene individuelt. Programadministrasjon brukes til å koordinere, lenke, avstemme og overvåke slik at prosjektene gruppert sammen kan opprettholde sitt strategiske bidrag.
I praksis “er prosjektet vendt mot det endelige målet, det må være tilpassbart til hyppige modifikasjoner, men kontrollert og planlagt. Så enhver endring må forbli planlagt. Spesielt må prosjektet forbli dynamisk og kontinuerlig balansere tekniske, kostnads- og tidsbegrensninger. Det er alle operasjoner og taktikk som gjør et prosjekt ende opp i en trekant representerer balansen mellom kvalitet - kostnader - tid (QCD).
Prosjektstyring er sponsorens ansvar (på engelsk " Sponsor "). For større prosjekter kan dette ansvaret sikres kollektivt av en styringskomite ledet av sponsoren.
Ansvaret for prosjektledelse hviler på en prosjektleder . Avhengig av viktigheten av prosjektet og det hierarkiske nivået, kan denne rollen utføres av en prosjektleder .
Prosjektet gjennomføres av et prosjektgruppe under ansvar for prosjektlederen.
For mer komplekse prosjekter kan prosjektgruppen bestå av flere uavhengige team, under ansvar av en teamleder. Prosjektlederen og teamlederne danner deretter prosjektledelsen, der andre aktører som er involvert i koordineringen av prosjektet kan integreres.
Avhengig av kontekst kan aktører eller organisasjoner som er involvert i prosjektet få en rolle i prosjektledelse eller prosjektledelse (se også prosjektledelsesfunksjoner ).
De interessenter er alle de som er direkte involvert i prosjektet, samt eksterne aktører i prosjektet og kan bli berørt av prosjektet eller resultatene av det, uavhengig av deres opprinnelige organisasjon og deres nivå hierarkisk. Store prosjekter som sannsynligvis vil ha stor innvirkning på flere, krever noen ganger bruk av programvare for administrasjon av interessenter .
Verdiskapingsmodellen består i å identifisere og velge en mulighet før prosjektet. Prosjektet lager deretter et produkt som oppfyller målene. Når prosjektet er ferdig genererer dette produktet et resultat (“ resultat ”) gjennom dets effekter . Dette resultatet gjør det mulig på lang sikt å høste fordeler.
Resultatene av prosjektet kan være:
Mål kan karakteriseres i henhold til en kombinasjon av fem aspekter:
Det er god praksis å bruke SMARTE- mål (spesifikk, målbar, oppnåelig, realistisk, tidsbundet , etisk).
Et prosjekt kan være gjenstand for en kontrakt . Denne kontrakten kan være intern for selskapet i tilfelle en utvikling knyttet til innovasjon, eller kommersiell på grunnlag av spesifikasjoner. Avhengig av nivået på delt risiko, velges den kommersielle kontrakten blant flere typer og tilpasses ved kontraktsforhandlinger. For eksempel: den flate nøkkelkontrakten i hånden, kontraktsutviklingen, kostnadstilbakebetalingskontrakten ( Cost Reimbursement ) som kan omfatte bonuser og straffebehandling ( overhead ).
Når det gjelder det psykososiale aspektet ved å lede et prosjektgruppe, skiller Maders fem påfølgende faser:
I tillegg anbefales en sjette fase, kjent som en etterprosjektgjennomgang , spesielt med hensyn til produktdesignprosjekter.
Komplekse prosjekter krever ofte involvering av flere bransjer og fagområder. En stor utfordring er da å opprette et tverrfaglig team ved å samle eksperter som er i stand til å dekke behovene til alle de forskjellige avdelingene som utgjør en juridisk , markedsføring , IT , teknisk organisasjon , personalopplæring, organisering , logistikk , etc. kommunikasjon , etc.
Nyere studier identifiserer de 4 Ps som sammen beskriver hele kulturen til prosjektgrupper:
Prosjektledelse krever følgende grupper av prosesser : initiering, planlegging, implementering (dvs. fullføring av prosjektet), kontroll eller mestring (dvs. tilsyn og oppfølging) og avslutning (dvs. fullføring). Disse prosessgruppene er ikke sekvensielle faser av prosjektet, men tilsvarer aktiviteter som kan gjelde gjennom hele livssyklusen. Dermed, hvis for eksempel planlegging foregår i starten av et prosjekt, kan den begrenses til de store omrissene og ledsages av planlegging etter fase, eller til og med av arbeidspakke.
Generelt kan aktivitetene før du bestemmer deg for å starte et prosjekt omfatte følgende aktiviteter:
Når prosjektet er bestemt, er aktivitetene:
Fra lanseringen av prosjektet er det viktig å sette opp de forskjellige verktøyene ( dashbord , risikostyring , planlegging , prosjektgjennomgang osv.) Slik at prosjektet kan styres gjennom hele levetiden for å sikre suksess eller anbefale sin endelige forlatelse.
Staking består i å identifisere eller definere for hvert trinn en eller flere milepæler som er representative for fremdriften i prosjektet. Det gjør at prosjektet kan struktureres riktig over tid ved å gi garantier til prosjektlederen. Det letter overvåking av tidsplanen og fremdriften i arbeidet. Det er planene for gjennomgang og revisjon som organiserer måling av fremgang og kvalitet.
De milepæler viser fremdriften av prosjektet. De kan tjene som et kontrollpunkt (“ prosjektporten ” på engelsk) og betingelsen for engasjement av neste fase. Beslutningene som tas under denne faseendringsgjennomgangen er stabile elementer som resten av prosjektet kan bygges på. Den staking er mindre opptatt av innholdet i hver fase, som styrkingen av resultatet, kunden (eller prosjekteier er) nødvendig for å styre.
Milepæler avhenger av prosjektets livssyklus, for eksempel:
Noen ytterligere bemerkninger:
Prosjekter kan deles inn i faser. Disse tilsvarer deretter rekkefølgen av de viktigste trinnene som er nødvendige for å nå målene. Det er fremfor alt en kronologisk sammenbrudd. Hver fase kan deles inn i undergrupper av aktiviteter med en enkel funksjon: oppgaver. Hver oppgave er preget av råvarene, produktene eller komponentene den trenger: dette er inngangene eller forutsetningene (et dokument, en spesifikasjon, en tilgjengelig maskin, en standard, en utdannet og operativ operatør, et testsett osv.). Oppgaven gir ett eller flere utgangsprodukter, dette er de utgående eller leverbare objektene ( programvare , en reklamebrosjyre, opplæringskursstøtte, et teknisk ark osv.). Leveringene som kommer ut av en oppgave kan tjene som et nødvendig innspill for en annen oppgave: det er da en avhengighet mellom de to oppgavene.
Et prosjekt kan også være gjenstand for en mer kompleks hierarkisk sammenbrudd. En vanlig brukt metode er prosjektarbeidsnedbrytningsstruktur ( OTP) , også kjent som arbeidsnedbrytningsstruktur (WBS).
På høyeste nivå kan denne sammenbruddet være kronologisk (faser), modellert på produkter / komponenter, eller til og med organisatorisk (for eksempel: produksjonssteder, bransjer, avdelinger). Disse elementene blir deretter brutt ned i enklere elementer, og så videre, til et passende nivå av elementær nedbrytning er nådd for planlegging og utføring av oppgavene. Det mest detaljerte nivået i dette flytskjemaet tilsvarer arbeidspakkene (" arbeidspakke " på engelsk) kan defineres som nødvendige innspill, leveranser, prosesser og et ansvar som er betrodd et team eller en person utnevnt (avhengig av størrelsen på prosjekt), og dette på det optimale dekomponeringsnivået som er nødvendig for:
OTP-metoden er veldig fleksibel. Den kan faktisk brukes statisk, idet hele OTP blir bestemt ved starten av prosjektet, eller dynamisk, idet den opprinnelige OTP er begrenset til de første dekomponeringsnivåene, og den mer detaljerte nedbrytningen utføres trinnvis. Denne siste applikasjonsmåten kalles “progressiv utdypning” og er spesielt egnet for innovative prosjekter.
En annen variant av hierarkisk nedbrytning bruker produktets nedbrytningsstruktur . Dette består i å bryte ned produktet som skal produseres av prosjektet i mer og mer elementære komponenter. Resultatet brukes til å lage et flytskjema som viser produktets avhengighet. Om nødvendig kan en OTP utledes fra den.
Den planleggings er et verktøy som tillater å følge utviklingen av prosjektet, å prioritere fordelingen av menneskelige og økonomiske ressurser og for å forutse mulige tiltak tillater å respektere de forskjellige milepælene , i særdeleshet ved analyse av den kritiske bane , banene i henhold -criticals og tilgjengelige ressurser.
Den planlegging er å bestemme planen av oppgavene som tar hensyn til avhengigheter mellom aktiviteter i forskjellige stadier eller arbeidspakker i prosjektet, begrensninger av disse oppgaver og de nødvendige ressurser.
Blant planleggingsteknikkene kan vi for eksempel sitere:
Prosjektledelse er en vanskelig kunst der prosjektlederen i beste fall må improvisere. For å redusere risikoen eller opprettholde entropien til prosjektet på et rimelig nivå, fremhever erfaring viktige prinsipper. Alan Davis har listet 201 prinsipper som gjelder programvareprosjekter.
I tillegg tilbyr James O. Coplien et aspekt av fenomenet prosjektledelse med fokus på praksis. En praksis er en formell anvendelse av et prinsipp som kan sammenlignes med et designmønster som brukes i programvareutvikling . I denne forstand tilbyr Extreme programmeringsmetoden også praksis som:
Denne fremgangsmåten gir veiledninger rundt den valgte organisasjonsfordelingen. Ifølge Agile metoden , akkurat som programvare Design Patterns kan kobles sammen, Organisatoriske Design Patterns er organisert sammen i form av en graf og dermed en organisatorisk språk . Disse mønstrene tilsvarer deretter verktøy tilgjengelig for prosjektlederen, som kan sammenlignes med musikalskalaene. Dette språket gjør det mulig å velge organisasjonen (årsaken) som det er mulig å integrere i prosjektgruppen.
Dette begrensede valget kan forklares med et fenomen som ligner på bedriftskulturen . I virksomheten er endring det vanskeligste å håndtere. Selskapet trenger det, individene avviser det. Selv om denne avvisningen er forklart med prinsippet om glede (som er et prinsipp om energibesparende mening som fortjener mer forklaring ), vil vi finne at det mest behagelige området for menneskene som utgjør dette teamet består i å gjennomføre de enkleste mulige overgangene .
Så akkurat som det tar noen få kodelinjer å gå fra Singleton til Design Pattern Factory , krever det lite innsats å bevege seg fra parprogrammeringspraksis for å få praksis Collective Code Ownership (kode tilhører alle).
Det er en metode som brukes til å lede et prosjekt, ikke ved å fokusere på planlegging og utføring av oppgaver, men ved å fokusere på betydningen og formålet med prosjektet: problemstillingene . Denne metoden er spesielt egnet for innovasjonsprosjekter og spesielt når teknologiene som brukes og markedets behov er i stadig utvikling .
Én til tre master- eller lederproblemer må bestemmes av prosjektgruppen for å gi den overordnede betydningen av prosjektet. Deretter genererer vi oppstrømsinnsatser som er de suksessive formålene som vil gjøre det mulig å nå masterinnsatsen (e).
Prosjektets livssyklus er organiseringen av fasene og oppgavene til produktrealisering. Det avhenger av bransjen og bransjen som prosjektledelse brukes for, samt hvilke produksjonsprosesser som er valgt.
Fossemodellen tilsvarer en lineær og sekvensiell inndeling av et prosjekt. Rekkefølgen av trinn reagerer på en logikk av oppgavespesialisering.
Innen datavitenskap , innen programvareutvikling, inkluderer denne modellen vanligvis en rekke faser: uttrykk for behov (eller krav ), analyse , design, programmering , tester og igangkjøring. En variant inkluderer en oppstrøms planleggingsfase. Begrepet "programmering" blir ofte erstattet av "realisering", "implementering" eller "implementering" for å ta hensyn til andre aktiviteter som er nødvendige for realiseringen av programvaren. Hvert trinn definerer videre leveranser som brukes i påfølgende faser.
Denne metoden er kontroversiell på grunn av vanskeligheten med realistisk planlegging oppstrøms for prosjektet, og risikoen for å finne nedstrøms under tester at programvaren ikke oppfyller det reelle behovet. Ironisk nok fremhevet artikkelen som populariserte denne metoden faktisk hovedrisikoen og ba om fem forbedringer av modellen for å ta hensyn til den iterative naturen til de påfølgende trinnene og spesielt utarbeidelsen av krav med design.
Inndelingen av prosjektet i faser er en metode som ofte brukes fra 1980-tallet for å lede et prosjekt til fullføring, samtidig som man respekterer kravene til kvalitet, kostnad og tid.
Hver fase ledsages av en gjennomgang av trinn (ofte kontraktlig ) som skal formalisere validering av den forløpte fasen før du går videre til neste fase. Fasene til den stigende delen (validering) refererer hver til fasen motsatt den synkende delen (design), slik at detaljnivået i valideringsfasen tilsvarer nøyaktig detaljnivået i designfasen (for eksempel integrasjonstester er knyttet til tekniske spesifikasjoner).
Tilkomsten av smidige metoder har gitt opphav til iterative og inkrementelle livssykluser. Nedbrytningen av fasene gjøres ikke lenger ved spesialisering av oppgavene (i motsetning til fossen eller V-syklusmodellen), men etter påfølgende versjon av produktet, hver versjon tilsvarer et modningsnivå for produktet.
Behovene blir da ikke lenger identifisert fullstendig og uttømmende ved prosjektstart, men identifiseres i store trekk, deretter blir de utdypet eller raffinert under fremdriften av prosjektet, dynamisk og i tett samarbeid med brukerne (utvikling progressiv). Agile prosjekt livssykluser bruker ofte blokkering av tidsstyring for påfølgende iterasjoner.
På dette stadiet er målet å bestemme målene for prosjektet, dvs. definere hva som skal inngå i målene for prosjektet.
Den målsettingen av prosjektledelsen må være klart angitt, kvantifiseres og datert. Resultatet må oppfylle forhåndsdefinerte kvalitets- og ytelsesstandarder, til lavest mulig pris og på kortest mulig tid.
På den ene siden anslås det om de forventede fordelene vil være i forhold til investeringene og den estimerte kostnaden for prosjektet. For mange prosjekter bestemmer dette forventet avkastning på investeringen (eller mer nøyaktig: tilbakebetaling ). Det skal imidlertid bemerkes at alle prosjekter ikke nødvendigvis tar sikte på å oppnå økonomisk fortjeneste: et prosjekt kan startes med sikte på å forbedre tjenesten til brukere av en administrasjon, eller å forbedre et selskaps sosiale klima - i disse i tilfeller er ikke investeringsavkastningen nødvendigvis kvantitativ.
På den annen side bestemmer mulighetsstudien også om organisasjonen er i stand til å fullføre prosjektet. Spesielt er spørsmålet om den har de nødvendige ferdighetene, ressursene og midlene.
Vi analyserer:
Prosjektet er bare virkelig lansert hvis denne første fasen er vellykket.
Start- eller initialiseringsfasenDenne initialiseringsfasen er muligheten til å definere:
Ettersom et prosjekt per definisjon er en innovasjon som er brakt til organisasjonen, er det underlagt mange ukjente. Dens forskjellige komponenter (planlegging, oppgaver, planlegging osv.) Må derfor vurderes regelmessig for å få dem til å utvikle seg, men også for å garantere at prosjektet forblir berettiget i forhold til evalueringen som ble gjort av det opprinnelig (avkastning på investeringen, viktighetsrisiko , etc.).
Generell studiestadium og detaljert studie (eller spesifikasjoner)Målet med denne fasen er å designe eller spesifisere hva som må gjøres eller produseres for å oppnå målet (muligens utarbeide en spesifikasjon ). Disse studiene involverer prosjektledelse og prosjektledelse .
Noen ganger snakker vi om uttrykk for behov eller generelle spesifikasjoner når disse leveransene er "funksjonelle" og uttrykt av brukerne, og vi forbeholder oss deretter begrepet spesifikasjoner (eller detaljerte spesifikasjoner) for mer tekniske dokumenter, eller i alle fall hvilke detaljer pluss den interne funksjonen til programvaren (i tilfelle et IT-prosjekt for eksempel) forventet.
Forskningsfase og bestemmelse av løsninger for prosjektlederDenne fasen består av å studere forskjellige tekniske og funksjonelle løsninger eller arkitekturer i henhold til ferdigheter, utstyr, tidsfrister og økonomiske og markedsføringsaspekter. Valgene må deretter valideres ved produksjon av modeller eller prototyper og eventuelt markedsføring på et testmarked. De målte avvikene gjør at valgene kan korrigeres.
I IT-prosjekter tar denne fasen hensyn til urbanisering og arkitektoniske bekymringer .
Når du velger en eksisterende løsning på markedet (spesielt når det gjelder programvarepakker ), dreier denne fasen seg om et anbud .
Stadie av realisering og kontroll eller produksjonDet er i løpet av denne fasen at prosjektet blir utført eller produsert, det vil si at oppgavene som tillater implementering av det nye produktet, varen eller tjenesten, blir utført. I IT-prosjekter er det denne fasen som tillater konstruksjon av programvaren .
For å kontrollere fremdriften av disse oppgavene og respekten for tidsfrister, brukes verktøy for prosjektledelse , spesielt programvare som gjør det mulig å planlegge resten av prosjektet ved forsinkelse eller overskridelse av tidsfrister.
I denne fasen utføres også testene : enhetstesting , integrasjonstesting , systemtesting .
InntektsanalysetrinnSå snart leveransen er gjort tilgjengelig eller mottatt, er det nødvendig å utføre kontroller for å kontrollere samsvaret med det produserte resultatet med bestillingen som ble lagt under spesifikasjonene. Kontrollene utføres i form av strenge akseptantest fra testbøkene som er utarbeidet.
På slutten av akseptfasen signeres en endelig akseptrapport.
Avhengig av kompleksiteten i prosjektet, kan det være nødvendig med globale verifiseringssekvenser.
Når en underleverandør har blitt brukt, markerer slutten av oppskriften et viktig trinn fordi det utløser den perioden med lovlig garanti der søkeren kan iverksette tiltak mot tjenesteleverandøren.
Formidlings- eller distribusjonsstadiumProduktet er gjort tilgjengelig for markedet eller brukere, er det her i aksjon mellom politikk for kommunikasjon og mer generelt hva som er utpekt av den medfølgende endring.
På dette stadiet er prosjektet ferdig, og resultatet (produkt, service, endring av organisasjon osv.) Går inn i driftsfasen. Ansvaret for utfallet av prosjektet overføres til ledelsen (prosjektsponsor), som må organisere etterprosjektet:
Overvåkingsverktøyene ble etablert så snart prosjektet ble utarbeidet, samtidig som ytelses- og kvalitetsmålene ble definert .
Post-prosjektgjennomgang eller PPRDet er tre hovedfordeler ved gjennomgang etter prosjektet. For det første kan læring fra tidligere prosjekter beskytte deg mot å gjenta feil som allerede er gjort. En annen fordel er at formidling av leksjoner er viktig, og PPR representerer en annen komplementær metode, med sine egne fordeler, til databaser og personalrotasjoner. Til slutt bidrar PPR til selskapets kontinuerlige forbedringsprosess .
Mange faktorer som griper inn i implementeringen av PPR vil påvirke effektiviteten, særlig med hensyn til kunnskapsdeling. Det ble særlig bemerket at tidspunktet, deltakerne som ble valgt, stedet, tilstedeværelsen av en moderator, varigheten, emnet som ble diskutert, tiltakene som ble tatt for å stimulere generering av kunnskap, dokumentasjonen som ble brukt og metodene for formidling av kunnskap. anskaffet kan påvirke effekten av evalueringer etter prosjektet positivt .
Risikostyring handler om å sikre at alle vesentlige risikoer er under kontroll. For ikke å glemme å håndtere en risiko, fortsetter vi til deres beholdning (risikoportefølje). Oppsummeringen av folketellingen er prosjektrisiko dashbordet. Etableringen av en oppsummering dashbord av prosjektrisiko blir brukt til å overvåke fremdriften i behandlingen av risiko.
For en rent regnskapsmetode består tilnærmingen i å skille risikoen til ikke-sannsynlig og sannsynlig. Sannsynlighetene er kategorisert, via avanserte eller elementære tilnærminger som FMEA og Farmers diagram. Dette består i å definere risikonivåene, overvåke endringer i risikonivået og eventuelle nye risikoer som har dukket opp under gjennomføringen av prosjektet for å prioritere handlingene som skal utføres for å redusere risikoen. Dette er et hjelpemiddel for beslutningstaking av prosjektlederen , hans veileder, revisorer, ledere, risikostyring og muligens dommere eller eldre myndighet som administrerer det berørte næringslivet hvis hun eksisterer.
Risikoanalyse består i å definere alvorlighetsgraden av risikoen. Avhengig av denne alvorlighetsgraden blir det valgt et risikosvar. Dette valget kan være å ikke gjøre noe, eller å bestemme seg for å sette opp en handlingsplan:
Noen av problemene som ofte oppstår i prosjektledelse er tids- og budsjettoverskridelser. I følge en studie utført av Standish Group årlig, er bare 16,2 % av IT-prosjektene i USA i tide, på budsjett og på spesifikasjoner. På den annen side overgår 52,7 % av prosjektene budsjettet, fullføringsfristen og / eller oppfyller ikke spesifikasjonene. Det er til og med 31,1 % frafall. Situasjonen er lik i bygg og anlegg hvor det er mange driv. En studie av Flyvbjerg et al. Likeledes er det svært høy frekvens av overskridelser for både planlegging og budsjett i bygg- og anleggsbransjen.
Overskudd | Ruter | Broer og tunneler | Energi | Jernbaner | Dammer | Programvare | olympiske leker |
Budsjettoverskridelser | 20% | 34% | 36% | 45% | 90% | 107% | 156% |
Frekvens av overskridelser | 9 av 10 | 9 av 10 | 6 av 10 | 9 av 10 | 7 av 10 | 5 av 10 | 10 av 10 |
Forsinkelser i levering | 38% | 23% | 38% | 45% | 44% | 37% | 0% |
Varighet i år | 5.5 | 8.0 | 5.3 | 7.8 | 8.2 | 3.3 | 7.0 |
Mye forskning søker å identifisere årsakene til feil. De vil være flere: innramming eller ufullstendige eller upresise spesifikasjoner, undervurdering av kostnader og tidsfrister, uforutsette tekniske problemer, mangel på ressurser, koordinering, grønt lyseffekt der hvert delprosjekt gir grønt lys mens det generelt ikke fungerer. Men til tross for all innsatsen som er gjort, gjelder Hofstadters lov : "et prosjekt tar alltid lengre tid enn du tror, til og med med tanke på Hofstadters lov". En annen konseptualisering av prosjektprosessen, som unngår en presis analyse av prosjektfasene, ville være nødvendig med tanke på de alvorlige begrensningene som ble observert. Denne typen utvikling har man lenge håpet på, med noen muligheter for kvalitativ løsning.
Vi må absolutt ikke glemme det menneskelige aspektet og kommunikasjonen. Interessentene i prosjektet må følge målene og holde seg til det gjennom hele prosjektet, for ikke å spre seg i forskjellige mål. I tillegg er det nødvendig å kommunisere, i forskjellige former, på forskjellige stadier av prosjektet, inkludert med de indirekte berørte.
Prosjektdirektøren eller prosjektlederen er av natur ansvarlige for suksessen til prosjektet, det vil si for å nå målene innen den kunngjørte tidsplanen og budsjettet. Som et resultat er det vanskelig for dem å være både "utenfor" og "inne", å ha den avstanden som er nødvendig for en fullstendig objektiv visjon om fremdriften i prosjektet som helhet.
For å støtte prosjektdirektøren eller prosjektlederen i suksessen til prosjektet hans, ble en ny funksjon gradvis utviklet først i Canada: "prosjektvakt" .
Dens rolle er å:
Det finnes en rekke standarder, metoder og modeller som presenterer beste praksis.
Blant de forskjellige modenhetsmodellene i prosjektledelse finner vi noen vanlige kjennetegn :
I den europeiske romfartsindustrien styrer prosjektkontrolleren: