Begrepet Muda (無駄 , Lit. “ubrukelighet” ) kommer fra den japanske og betyr “rot”. Dette begrepet har blitt det sentrale konseptet i Toyotas produksjonssystem og lean filosofi . Det er ledsaget av begrepene Muri (overflødig) og Mura (uregelmessighet), definert av Taiichi Ōno , grunnlegger av Toyota Production System .
I 1950 tilbrakte Eiji Toyota og Taiichi Ōno tre måneder på å besøke amerikanske selskaper for å bli inspirert av driften. De var imponert over den amerikanske modellen, men innser at de må tilpasse den til den japanske konteksten. Etter bare noen få år etter slutten av andre verdenskrig hadde Japan ikke nok etterspørsel til å dra nytte av stordriftsfordeler. Deretter utvikler de Just in Time , det er den virkelige etterspørselen som definerer produksjonsplanen i stedet for en prognose som kan være misvisende, og dette i hvert trinn i produksjonen. Det var derfor i denne perioden at de første forestillingene om Muda og avfall gjorde sitt utseende.
Implementeringen av dette nye systemet gjøres imidlertid veldig gradvis, fordi det er nødvendig å overvinne den motvilje som er uttrykt av agentene, og dessuten må sistnevnte være multifaglig. I følge Taiichi vil det være nødvendig å vente til 1962 for å ha en distribusjon i alle fabrikkene til Toyota.
Disse innovasjonene bidro sterkt til Toyotas suksess og ble kjent som Toyota Production System .
Taiichi Ōno , grunnleggeren av Toyota Production System , definerte tre kategorier avfall.
Den Muri er en mental eller fysisk overbelastning for en ansatt i bransjen, eller en overproduksjon i forhold til maksimal kapasitet på industriverktøy. Det fører til for tidlig slitasje på industrimaskiner, gjentatte sammenbrudd, utstyrsbrudd som kunne vært unngått. Fra et menneskelig synspunkt fører denne overbelastningen til tilbakevendende arbeidsstans og deltar aktivt i utviklingen av psykososiale risikoer i selskaper.
Uttrykket “ mura ” kan sammenlignes med plutselige variasjoner i produksjonshastigheter, noe som resulterer i kontinuerlig tilpasningsevne for driftspersonell på produksjonslinjer. Uregelmessigheter i produksjonen kan føre til følgende feil:
Avfallet som finnes på produksjonslinjene er en funksjonsfeil som fører til tap av merverdi. Den Toyotism markert sju typer avfall som er gjensidig avhengig av hverandre og bør fjernes eller reduseres for å optimalisere produksjonslinjer.
I denne sammenheng gjøres reduksjon av mudas gjennom en kontinuerlig forbedringsprosess ( kaizen ).
Vanligvis blir syv mudas identifisert.
Årsakene til ventetiden eller forsinkelsene er:
Anbefalinger:
Bevegelige deler, produkter, materialer eller til og med informasjon betraktes som avfall for selskapet i den grad det ikke tilfører verdi for kunden. Selskapet mobiliserer ressurser og tidsgenererende avfall i produksjonsprosessen.
For å markere sløsingen med unødvendig transport i løpet av en dag i en enhet, kan produksjonsmedarbeiderens reise spores ved hjelp av Spaghetti-diagrammetoden.
Anbefalinger:
Årsakene til unødvendige bevegelser på arbeidsstasjonen er:
Det er nødvendig å gjøre en SMED-studie for å realisere disse overskytende handlingene som involverer unødvendige bevegelser og som kan undertrykkes.
Anbefalinger: planlegg prosedyrer for hver stilling etter en analyse av hver ansatt på nivået på arbeidsstasjonen og planlegg regelmessige oppdateringer av prosedyrene.
Unødvendig lager kan defineres som alt som ikke er viktig for å fullføre en oppgave på et bestemt tidspunkt.
Årsakene til unødvendige aksjer er:
Anbefalinger:
Årsakene til unødvendige behandlinger er:
Anbefalinger:
En defekt del krever omarbeiding, ytterligere kontroll eller retur fra kunden.
Det er viktig å begrense produksjonen av defekte deler så mye som mulig og å gripe inn så tidlig som mulig for å begrense følgende konsekvenser: avbrudd i arbeidskjeden, kontroll, lagring, reproduksjon eller korrigeringsenergi til delen. Avslag eller feil i produksjonsprosessen resulterer i bortkastet tid og penger for selskapet. I tillegg kan disse dysfunksjonene generere tap av troverdighet for klienten.
Anbefalinger:
Den over er å produsere mer enn hva kunden trenger eller produsere før du mottar en ordre.
Overdreven produksjon genererer store lagre som må styres eller til og med øker sannsynligheten for produksjon av defekte deler, med korrelerte kvalitetskontroller sjeldnere.
Anbefalinger: tilpass produksjonsflyten din til bestillingen, og favoriser dermed kvalitet fremfor kvantitet.
Underutnyttelse av menneskelige ferdigheter er ikke en original pilar i begrepet mudas, men dette avfallet er anerkjent som et svar på samme logikk. Dette avfallet oppstår når ansatte bare er ansvarlige for å følge bestillinger og få arbeidet gjort. Faktisk kan ansatte som utfører operasjonelle oppgaver være virkelige ressurser i søket etter løsninger takket være deres nærhet til problemer i felten. Ubrukte ideer, kreativitet eller til og med erfaring kan sees på som avfall for selskapet.
De siste årene har man observert en drift av lean management- metoden i organisasjoner. Noen forfattere fordømmer risikoen ved denne avledningen. Prinsippet med muda fremstår som hovedmålet med lean management mens det faktisk representerer den tredje fasen av den opprinnelige ledelsesmetoden. De to første konstituerende stadiene av lean management er Muri i utgangspunktet og Mura da.
Observasjonene som observeres er intensivering av arbeidet på grunn av jakten på uproduktive tider. Derfor observerer vi utviklingen og multiplikasjonen av psykososiale risikoer .
I følge Shigeo Shingo , spesialist i lean management , må aktiviteten deles inn i to forskjellige faser. Først prosessen som integrerer transformasjonen av en eller flere råvarer til et ferdig produkt. Så i et andre trinn, "Operasjonen" som er representert av et sett med handlinger utført på materialet, av arbeidere og maskiner. Denne forskjellen er generelt ukjent.
Shingo bryter ned prosessen i fire fenomener: transport, inspeksjon, behandling og forsinkelse. Han skiller dette fordi verdien ifølge ham bare tilføres i løpet av transformasjonstrinnet i prosessen. Dermed er resten av prosesstrinnene integrert i avfallskategorien. Vi bemerker også at ifølge Shigeo Shingo, tilføyer handlingene som er til stede i "transaksjonen" ingen verdi.
Mange teknikker fra lean management fungerer på lignende måte. Vi finner spesielt reduksjon av arbeidskraft, så vel som ventetider, operasjonens varighet eller størrelsen på partiene, og spørsmålet om avfall blir dermed reist i disse trinnene. Hvert avfall forhindrer implementeringen av en klar og effektiv strategi. Han sier at mens mange ser prosessen og operasjonene parallelt, ser han dem i rett vinkel (se Kartlegging av verdikjeden ). Det er ofte i operasjonsområdet i stedet for i prosessområdet at mudaen kan fjernes og blokkeringen av planen kan løftes.
Strategien består derfor i å bygge en rask og fleksibel prosess, hvis umiddelbare mål er å redusere avfall og dermed kostnader.
Uten denne intensjonen om å bygge en rask og fleksibel prosess, er det en betydelig risiko for at forbedringene som oppnås ikke vil være bærekraftige fordi gamle vaner som ervervet raskt kan komme tilbake, så det er nødvendig å sikre at hver forbedring i prosessen er låst inn slik at den blir nødvendig for driften av selskapet slik at det ikke er noen risiko for tilbakesporing.