Begrepet lean (fra engelsk lean , "lean", "fettfri", "lean") brukes til å beskrive en metode for produksjonsledelse som fokuserer på "lean management", eller "lean management" eller fortsatt "lean" management .
School of lean management finner sine kilder i Japan i produksjonssystemet til Toyota eller SPT (på engelsk Toyota Production System eller TPS).
Skolen for lean filosofi er preget (i tradisjonen av Taylorisme ) av søket etter ytelse (når det gjelder produktivitet , kvalitet , tidsfrister og til slutt kostnader), antatt å være lettere å oppnå ved kontinuerlig forbedring og eliminering av avfall ( muda på japansk ), for å forbedre den samlede verdien for kunden.
Det er syv mudas : overproduksjon, forventninger, transport, unødvendige trinn, lagre, unødvendige bevegelser, korreksjoner / endringer.
Formalisert i USA på 1990-tallet , tilpasset alle økonomiske sektorer , er lean for tiden implementert hovedsakelig i industrien og spesielt bilindustrien .
I 1988 publiserte den amerikanske ingeniøren John Krafcik (i) en artikkel med tittelen " Triumph of the Lean Production System ", hentet fra avhandlingen som han forsvarte ved Sloan School of Management ved Massachusetts Institute of Technology (MIT). Tidligere var Krafcik kvalitetsingeniør i NUMMI (New United Motor Manufacturing), et Toyota - General Motors joint venture i Fremont , California .
På MIT ble Krafciks forskning videreført innenfor rammen av International Motor Vehicle Program ( IMVP), et program som førte til publiseringen i 1990 av boken The machine That Changed the World , co-skrevet av James Tim Womack (i ) , Daniel T. Jones og Daniel Ross. Bokens suksess er global.
School of lean ble formalisert i USA på 1990-tallet , popularisert av boken Lean Thinking (1996) av Daniel T. Jones og James P. Womack (sistnevnte ble dannet i henhold til metodene til Hajime Ohba som en del av støttecellen. for Toyota leverandører i den USA ).
Mange verk følger, inkludert Team Toyota (1996) av Terry L. Bresser og The Toyota Way (2004) av Jeffrey K. Liker. Disse bøkene gjør det mulig å avklare magre begreper og praksis , bedre forstå de kognitive og sosiale grunnlag som systemet er basert på, og øke antallet eksempler og casestudier. Nå bruker støttespillere av lean seg til å lære det, bruke og spre reglene i industrisamfunnet.
Lean- tankegang er basert på to hovedbegreper: just-in-time og jidoka (“automatisering med et menneskelig ansikt”).
Prinsippene for just-in-time er:
Prinsippene for jidoka (ikke veldig synlig hos Toyota , og derfor mindre kjent utenfor selskapet) er:
Etter å ha gått utover sitt opprinnelige rammeverk - organisering av produksjonen - blir lean school i dag oppfattet som en relevant metode for å bekjempe alle typer ineffektivitet: interessen for lean strekker seg til administrative tjenester. ( Lean office ), produktutvikling ( lean development ) .
The lean management er et system for arbeidsorganisasjon som ifølge sine talsmenn søker å eliminere avfall som reduserer effektiviteten og ytelsen til et selskap , en produksjonsenhet eller avdeling .
For å oppnå dette har lean satt seg som mål å utrydde tre "demoner" fra arbeidsorganiseringen :
Den magre ledelsen adresserer spesielt syv former for avfall: overproduksjon , forventninger, skrot, omarbeiding / korreksjon, driftsområder og utilpassede prosesser, transport / underkjøring, unødvendige bevegelser og lagre (eller produktiv administrativ), som må tilsettes et åttende avfall , som ikke er bruk av de intellektuelle ressursene til personalet.
MetoderDen magre ledelsen er basert på "kontinuerlig forbedring", også kalt den japanske Kaizen ; problemløsning skjer i felt med skuespillerne. En av de grunnleggende prinsippene for lean management er å bli en lærende organisasjon . Det gjelder alle områder av selskapet (produktivt og ikke-produktivt). Et av verktøyene for kontinuerlig forbedring er Deming-hjulet som symboliserer den dydige forbedringssyklusen.
Noen eksempler på verktøy som brukes:
Begrepet lean IT er nevnt i sammenheng med IT- bransjen i 2003 av Mary og Tom Poppendieck i deres bok Lean Software Development: An Agile Toolkit , der forfatterne foreslår en anvendelse av lean practices for feltet av informasjonssystemer. ( Utvikling , ledelse av IT-prosjekter, infrastrukturer, etc. ).
Den ledende ideen, her brukt på verden av informasjonssystemer, er eliminering av "tap". Tap defineres som arbeid som ikke tilfører "forretningsverdi" til et produkt eller en tjeneste.
PrinsipperDe fem prinsippene til Lean uttalt av J. Womack og D. Jones i Lean Thinking kan brukes i IT- feltet :
En Lean IT- tilnærming kan avvises i to former, slik at variasjonen i selskapets strategi kan variere :
Enten i form av et sammenhengende effektiviseringsprogram som dekker implementeringen av en portefølje av Lean IT- forbedringsprosjekter eller nettsteder som adresserer strategiske prosesser.
Enten i form av en ny organisasjon for tverrgående kontinuerlig forbedring med definisjon av de viktigste verdikjeder og fremgangsmåtene ifølge IS avdeling, identifisere en prosess pilot for hver strategisk prosess, og leder forbedringsprosjekter.
Anvendelsen av magre prinsipper , spesielt kontinuerlig forbedring av systemet, krever dype endringer i organisasjoner.
Løsningen av problemer så nært som mulig i feltet, som involverer så vel operativt personale som ledere, er en første større endring, da endringen heller oppfattes i store organisasjoner som noe " ovenfra og ned ", hvor få autonomi er overlatt til feltet i å ta initiativ.
I IT-organisasjoner ( avdeling for informasjonssystemer , CIO) vil distribusjon av en tynn tilnærming også kreve retur til tverrfaglige team (fra brukerforespørsel til den daglige driften av tjenesten), den eneste modellen som kan løse problemer. Problemer med kort syklus. Denne typen organisasjoner bryter med den spesialiserte arbeidsorganisasjonen (behovssamling, spesifikasjoner, utvikling, integrering, kvalifisering, drift) som er standarden i IT-avdelinger.
Utover disse første reverseringene, krever ideen om kontinuerlig forbedring en sosial pakt som gjenoppretter tilliten til selskapet: forbedring som genererer produktivitetsgevinster . Hvis salget ikke øker, vil selskapet overprodusere og bli fristet av eliminering av innlegg akkurat der det er best resultatene er oppnådd. Dette paradokset har blitt forklart med den ødelagte husmetaforen : kontinuerlig forbedring og respekt er to uatskillelige søyler på Toyota-måten . Hvis vi unngår respekt , er huset ødelagt.
Den magre programvareutvikling er anvendelsen av Lean til programvareutvikling for ledelsen bare. Denne metoden er konseptualisert av Tom og Mary Poppendieck i sin bok Lean software development: an agile toolkit publisert i 2003.
Målet er å oppnå resultater for programvareutvikling som tilsvarer de som oppnås av de forskjellige magre applikasjonene (industriell produksjon, tjenester, ingeniørfag, helse).
PrinsipperModellen, basert på iterativ utvikling og smidige metoder, fremhever syv prinsipper:
En rapport fra Centre for Employment Studies om arbeidsforhold og arbeidshelse for ansatte i EU (forskning utført av Dares ved Arbeidsdepartementet ) gjør koblingen mellom helse (psykososiale risikoer) og de fire former for arbeidsorganisering i Europa ( læring organisasjon, lean produksjon organisasjon, Taylorist organisasjon , organisasjon med en enkel struktur): arbeidsvilkår og helse på arbeidsplassen er mye bedre i lærende organisasjoner enn i lean organisasjoner produksjon eller Taylorist organisasjoner, og ofte mindre bra i lean Production organisasjoner enn i Tayloriske organisasjoner, særlig i Frankrike .
Ifølge National Agency for the Improvement of Working conditions (ANACT), som organiserte en konferanse om lean i 2012 , oppnår ikke denne metoden konsensus og til og med bestrides av noen aktører; "Flere studier og vitenskapelig kommunikasjon stiller spørsmål ved selve oppnåelsen av disse målene, og til og med varsler risikoen for forverring av arbeidsforholdene" .
En artikkel publisert i tidsskriftet Santé & Travail rapporterer om forverring av arbeidsforhold knyttet til organisasjonsmåten i magert produksjon , en mer betydelig forverring enn i selskaper med en lærende eller til og med Tayloristisk organisasjon. Artikkelen hevder at med økningen i antall kjøretøy som Toyota husket i 2009-2010, synes Toyotism å ha nådd sine grenser, og "fettfri produksjon" har hikke i total kvalitet. En debatt om "motsetningene mellom kvalitet for de som tenker på organisering og kvalitet for de som gjør det" vil være hensiktsmessig. Imidlertid kan ingen tekniske problemer som rettferdiggjør tilbakekallingen tilskrives Toyota.
Noen forfattere forklare disse resultatene ved å eliminere mange arbeidsoppgaver som anses å være bortkastet i en mager syn , men som skulle vise seg å ha høy merverdi for arbeidsforholdene .
For eksempel :
I tillegg kan lean oppmuntre til fremvekst av ulikheter i ansettelsesformer med på den ene siden en fleksibel arbeidsstyrke som standardiseringen av arbeid lovet av lean gjør det mulig å mobilisere raskt i korte perioder for å tilpasse produksjonskapasiteten til etterspørselen og derimot en kvalifisert og stabil arbeidsstyrke, trent i magre metoder , som tenker, foreskriver og kontrollerer arbeidet i henhold til metodens standarder.
En forverring av arbeidsforholdene i et selskap som introduserer magre metoder, kan skyldes et dårlig valg av verktøy eller en utilstrekkelig tilpasning til modell av selskapet.
Av ergonomer , psykologer og spesialister som arbeider med varsling om at forskningsinnsats ved å redusere avfall også kan være "farlig for helsearbeidere" (patogen kilde til stress overdreven og muskuloskeletale lidelser )
«Toyota har angivelig tilbakekalt 8 til 9 millioner biler over hele verden siden i fjor høst. Et tall som steg til "bare" 5 millioner mellom 2000 og 2005. (...) Toyotisme (...) ser ut til å ha nådd sine grenser. Det berømte prinsippet om mager produksjon (bokstavelig talt "fettfri produksjon") - null lager, null ledetid, total kvalitet, ansattes engasjement i å forbedre produktiviteten ved drastisk å redusere kostnadene - har tilsynelatende haik i motoren. Uansett, for total kvalitet er det nå åpenbart: det fungerer ikke ... (...) Det er utvilsomt på tide å endre modellen, kanskje starte med å starte en debatt om motsetningene mellom kvalitet for de som tror om organisering og kvalitet for de som gjør det? "