Den forretningsmodell , forretningsmodellen eller forretningsmodell er systemisk og syntetisk representasjon av opprinnelsen til verdien av et selskap og dets skille mellom de ulike aktørene , og i over et felt klart identifisert aktivitet.
Forretningsmodellen er derfor et referansedokument som presenterer måten en virksomhet har til hensikt å etablere og garantere lønnsomheten for. Som sådan er det en indikasjon på selskapets ledergruppes evne til å definere mål og gi resultater.
Den givne forklaringen skal gjøre det mulig å vurdere denne evnen i seg selv, men også i forhold til konkurransen, og spesielt i møte med forretningsmodellene til store konkurrenter. For å gjøre dette blir hovedaspektene av en organisasjons aktivitet gjennomgått fra formålene (mål, tilbud, strategier), til ressursene og midlene som brukes (infrastruktur, organisasjoner, formidling eller distribusjonspraksis, prosesser og driftsregler).
Bedrifter som krever ekstern eller intern finansiering - og særlig aksjer og obligasjoner - prøver å oppdatere forretningsmodellen som svar på forespørsler om informasjon fra eksterne analytikere eller byråer som er ansvarlige for å vurdere og muligens gjennomgå dem. I forretningsopprettelse eller aktivitet er forretningsmodellen en svært nyttig øvelse, fordi den skal gi en fullstendig oversikt over skapernes visjon og hans evne til å skape merverdi mer eller mindre raskt.
Utarbeidelsen av forretningsmodellen må ikke forveksles med at av den forretningsplanen: Sistnevnte er utarbeidet senere og brukes mer spesifikt til å kommunisere eksternt innhold av handlingsplanen og uttalelsen av panoply av betong og operasjonelle beslutninger som resultat fra den.
Uttrykk som tilsvarer:
Kritisert av Michael Porter for deres reduktive aspekter, virker «Business Models» likevel viktig. De gjør et sterkt bidrag til å sikre at virksomheten organisasjoner kan sees og vurderes som “systemer i stand til å skape / forsvare verdi ”.
I en organisasjon - spesielt hvis den er kompleks - er det få som er i stand til å forstå og syntetisere alle oppgavene. Dette er nettopp den primære rolle forretningsmodell : å skape en heuristisk , en “forenklet kognitive kartet” ." Forretningsmodellen " må kunne gi:
Forretningsmodellen forventes derfor å beskrive innholdet, strukturen og styringen av transaksjoner designet for å generere verdi gjennom forretningsdrift.
Hvis ideen om å øke eller bevare verdi i bedrifter langt fra er en ny idé, viser spørsmålet seg vanskeligere å løse i stadig mer komplekse organisasjoner, der spesialitetsfeltene kan artikuleres dårlig, til og med fordeles.
Konsulentselskaper introduserer dette konseptet på nytt for å gjenopprette visjonen om entreprenørskap . Dette kan brukes på nivået av strategiske aktivitetsområder, men også på tverrgående aktiviteter for å produsere verdi som virkelig er forankret i kjernen (e) av selskapets virksomhet. Øvelsen er ikke enkel og kan føre til dype endringer i selskapets informasjonssystem og dermed ledelsen . Det kan også være nødvendig å inngå avtaler hvis det ser ut til at det er nødvendig å konsolidere kjedekjeden til de forskjellige interessentene i delingen av verdien av modellen.
Generelt er servicevirksomhetsmodeller mer sofistikerte enn for industri- og distribusjonsselskaper.
Den eldste modellen er detaljhandelen. Det innebærer å opprette en butikk på et sted der potensielle kunder sannsynligvis vil være og vise et produkt eller en tjeneste.
Over tid har modellene blitt mer sofistikerte.
Den nevnte modellen for agn og krok (eller relaterte produkter eller barberhøvel og kniver) ble introdusert på begynnelsen av XX - tallet. Den består i å selge et produkt til en veldig lav pris, noen ganger til og med å tape penger (derav navnet agn) og deretter belaste veldig høye summer for kjøp av påfyll eller andre relaterte produkter eller tjenester (krok). Mange eksempler eksisterer som barberhøvel og påfyllingsblad, mobiltelefoner og pakker, skrivere og forbruksvarer (kassetter osv.). En variant av denne modellen er selskapet som tilbyr gratis programvare for å lese filer i et bestemt format og tar betalt for programvare som lager filer i det formatet.
På 1950-tallet dukket det opp nye modeller med selskaper som McDonalds og Toyota .
På 1970-tallet kom innovasjon fra massedistribusjon ( Wal-Mart i USA og Carrefour eller Auchan i Frankrike).
På 1980-tallet var disse Blockbuster , Home Depot , Intel og Dell , og på 1990-tallet Southwest Airlines , Amazon.com og Starbucks . Imidlertid sliter mange internettbedrifter på grunn av sin dårlig utformede modell.
Alle innovasjoner i forretningsmodeller kan gi betydelige konkurransefortrinn for virksomheter. Til slutt avhenger suksessen til en bedrift først og fremst av tilpasningen mellom forretningsmodellen og kundenes prioriteringer.
I følge metoden som er anbefalt av Chambers of Commerce i Frankrike, er det et spørsmål om å forklare konseptet som lar et selskap tjene penger. For å gjøre dette må selskapets overordnede logikk formaliseres i ett dokument med forklaring på verdiskaping: Hvordan gjøres det? For hvem ? og hvordan ?
Refleksjonen må ta form rundt komponenter av komponenter for å bestemme en sammenhengende og lønnsom helhet, men også i stand til å tilfredsstille kundene som serveres over tid:
H. Chesbrough og RS Rosenbloom beskriver seks funksjoner i forretningsmodellen:
I følge Jean-Louis Lequeux, mens den "klassiske" forretningsmodellen deles av to (kjøperen, selgeren), kombineres de bærekraftige og etiske modellene med tre. I begge tilfeller anerkjenner begge parter både eksistensen, eller rettere sagt retten til eksistens og retten til respekt, av en tredjepart: