Den lederskap er påvirkning av politiske, psykologiske, sosiale, etc. fra et individ til en gruppe individer eller fra en gruppe individer til en annen gruppe. Lederen har personlige ferdigheter som gjør ham eller henne til en forskjell og som gjør at han kan bli lyttet til og fulgt av en gruppe mennesker.
Lederskap kommer fra det engelske leder , hovedmannen og ikke leder, oppnevnt av sine likemenn, av et politisk parti i Storbritannia , og suffikset - skipet . Generelt kan det defineres som "individets evne til å påvirke, motivere og styrke andre til å bidra til effektiviteten og suksessen til organisasjonene de er medlemmer av" . Den betegner atferd som kan gjenkjennes av personen som utfører "lederens funksjon".
Ledelse kan også forstås som evnen til å skape en verden som andre ønsker å tilhøre. Denne tilnærmingen er basert på arbeidet til forskere Boltanski og Thévenot om teorien om verdener. Ledelse er da evnen til å diagnostisere og forstå den nåværende verden, å designe og legemliggjøre den ønskede verdenen og til slutt å bygge broene slik at de andre aktørene blir med i ønsket verden.
Ledelse kommer sannsynligvis til uttrykk på alle nivåer i en organisasjon. Skjematisk er det mulig å presentere fire hovedtypologier for lederskap i henhold til to kriterier: på den ene siden nivået av ledelsens innvirkning på organisasjonens strategi; på den annen side opprinnelsen til legitimiteten til ledelsen til personen som legemliggjør den. På samme kontinuum finner vi på endene, på den ene siden, en Intuitu personae- legitimitet , når dette stammer fra eksepsjonelle personlige bidrag og / eller en sterk personlighet ( karismatisk ledelse ); på den annen side en kollektiv legitimitet, når innflytelsen i det vesentlige er frukten av utveksling og interaksjoner mellom medlemmene i kollektivet (relasjonsledelse).
Retoriske studier har utviklet en ledermodell basert på argumentasjonsteknologier (i arbeidet til amerikaneren Robert Hariman og den fransk-sør-afrikanske Philippe-Joseph Salazar ).
Opprinnelsen til aksept, av overholdelse av et subjekt til en idé, en tro, et konsept, ville være av biologisk opprinnelse!
Hvordan noen mennesker får oss til å følge ideene, doktrinene, produktene osv. mens andre ikke gir oss midlene, ønsket om å følge dem?
Et tverrsnitt av den menneskelige hjerne antyder tre konsentriske sirkler. Den neocortex , cerebral område ansvarlig for bearbeiding av informasjon på en rasjonell, analytisk måte, våre tanker og vårt språk, det limbiske hjernen , istedenfor behandling av følelser og følelser, også ansvarlig for menneskelig atferd, og beslutningstaking.
Når en person fra et biologisk synspunkt ønsker å overbevise, er det nødvendig med en aktivering av den emosjonelle hjernen (limbisk) under kommunikasjonen. Når vi kommuniserer fra utsiden til innsiden, er det vår nybark som er i stand til å forstå en enorm kompleksitet av forklaringer, som prosedyrer, beregninger, statistikk, produkter osv. men ifølge Simon Sinek driver det ikke vår oppførsel. Det er derfor nødvendig å aktivere den emosjonelle hjernen for å prøve å skape i oss en tro - i tilfelle vi selvfølgelig holder oss til denne troen - som får oss til å tro på det lederen tror.
Neocortex representerer “Hva” og “Hvordan” som bare får oss til å forstå hva en ekte leder kan kommunisere.
Den limbiske hjernen representerer for ham "hvorfor" som fører til vår oppførsel og beslutningstaking.
Fortsettelse følger....
Jakten på egenskapene, eller egenskapene, som kjennetegner en leder, dateres tilbake til antikken. De filosofiske skrifter av The Republic of Plato , de Parallel Lives av Plutark , utforsket spørsmål:
“Hvilke egenskaper skiller et individ som leder? "
Dette spørsmålet stammer fra erkjennelsen av lederskapets betydning, og antagelsen om at ledelse er forankret i egenskapene som enkelte individer besitter. Ideen om at ledelse er basert på individuelle attributter er kjent som "trekkteori".
I XIX th -tallet, mange verker, spesielt de av Thomas Carlyle og Francis Galton , behandlet i dybden denne teorien. I Heroes, Cult of Heroes and the Heroic in the Story identifiserer Carlyle talentet, ferdighetene og fysiske egenskapene til maktmennesker. I The Arvelig Genius undersøker Galton overføring av lederegenskaper i familiene til maktmennesker og konkluderer med at ledelse er arvelig. Med andre ord, ledelse er medfødt, ikke ervervet.
Dette synet på lederskap dominert begynnelsen av XX th århundre. Det ble utført mye forskning, med det formål å identifisere alle egenskapene som kjennetegner en leder. Men heterogeniteten til de oppnådde resultatene gjorde det umulig å etablere en enkelt liste over kvaliteter, å prioritere viktigheten av disse kvalitetene og å identifisere koblingene de har mellom seg. Disse feilene førte til at egenskapsteorien falt i popularitet på slutten av 1940 - tallet til situasjonell lederskapsteori .
Men på begynnelsen av 2000 - tallet kom teorien tilbake på moten, takket være Big Five-modellen . Enkelheten og konsistensen av dette verktøyet gjorde det mulig å håndtere mange av kritikkene som tidligere er kommet til teorien om egenskaper.
Forskning har vist at fremveksten av ledelse er tilrettelagt av tilstedeværelsen av høye nivåer av åpenhet, bevissthet og ekstraversjon, samt et lavt nivå av nevrotisme.
En liten del av Max Webers arbeid i studiet av forholdet mellom protestantisk etikk (spesielt postkalvinistisk puritanisme og hans påstand om at individuell materiell suksess er et tegn på predestinasjon og guddommelig nåde) og Guds ånd. Kapitalisme som har vokst og blomstret fra Nord-Europa, mellom XVII th og XIX th århundrer. For å fullføre tabellen over kategorier som bestemmer og forklarer sosiale fenomener, utvikler Weber sammen med ideelle organisasjonstyper konseptuelle modeller for sosiale aktiviteter og etikk og dominans .
Ifølge Max Weber er det tre typer dominanser:
I følge denne teorien er lederskap resultat av et sett med atferd.
I 1945 gjennomførte Ohio State Faculty en studie for å identifisere atferd som ble vist av ledere. De klassifiserte deretter denne oppførselen i to store familier:
På 1950-tallet gjennomførte Michigan-fakultetet forskning for å fremme denne teorien. Selv om forskerne fant resultater som ligner på Ohio University, fant de også en annen type oppførsel: "deltakelse". Denne oppførselen inviterer gruppemedlemmene til å delta i beslutningstaking og til å gi sin mening. De danner grunnlaget for ledertjeneste
Til slutt er ledelsesnettet også basert på atferdsteori. Forskerne Blake og Mouton utviklet denne modellen i 1964 og foreslår 5 forskjellige ledelsesstiler, avhengig av lederens opptatthet med individene i gruppen hans og oppnåelsen av mål.
Douglas McGregor har definert to typer lederskap tilnærminger som er basert på grunnleggende forutsetninger og implisitte forutsetninger, som han kaller teori X og teori Y, henholdsvis .
På 1960-tallet utviklet Rensis Likert ideen om at ledelse kan beskrives som fire elementære systemer på et kontinuum.
Kontinuumteorien ble opprinnelig opprettet i 1958 av teoretikeren Robert Tannenbaum . Denne teorien ble deretter modifisert av Warren H. Schmidt i 1973. Kontinuumteorien utgjør elementer som påvirker lederstilen til en leder i en ledelsessituasjon .
I følge Tannenbaum og Schmidt er det tre kjennetegn som påvirker ledelsestilen: lederens egenskaper, underordnedes egenskaper og situasjonen i saken.
Når lederen studerer trendene i sin virksomhet, må han studere den på lang sikt for å vurdere styrker og svakheter for å handle på dem. Det er derfor avgjørende at hver leder setter mål og anerkjenner hvilke punkter i kontinuiteten det vil være nødvendig å handle. Noen av målene for de fleste ledere er:
Denne teorien dukket opp i strid med teorien om egenskaper. Noen sosiologer kritiserte Carlyles store mennsteori og hevdet at historien er mer enn inngripen fra noen spesielt begavede individer. I følge Herbert Spencer og Karl Marx produserte tidene lederen og ikke omvendt. I følge denne teorien krever visse situasjoner visse egenskaper, og det er derfor ingen "typisk profil" for en leder.
Noen forskere har prøvd å syntetisere egenskapstilnærmingen med den situasjonsmessige tilnærmingen. Basert på arbeidet til Kurt Lewin , definerte de tre ledelsesstiler og identifiserte situasjonene der de fungerer best. For eksempel er autoritært lederskap tilpasset krisetider, men ikke egnet til å fremkalle engasjement fra gruppemedlemmer i stabile situasjoner. Demokratisk ledelse er egnet i situasjoner der det kreves konsensusbygging. Til slutt blir laissez-faire ledelse verdsatt på grunn av friheten det gir gruppemedlemmer, men da lederen tar lite ansvar kan han bli sett på som svak i vanskelige tider.
Fire modeller av situasjonsledelse har dukket opp nylig: Fiedler-beredskapsmodellen, Vroom-Yetton-avgjørelsesmodellen, den sti-objektive modellen og Hersey-Blanchard-modellen.
Fiedlers beredskapsmodellFred E. Fiedler frigjør ledelseseffektivitetsmodell beskrevet som beredskapsmodellen (in) , som identifiserer tre viktige variabler:
Lederen som har utvidet makt vil ta en beslutning og vil gi direktiver som må oppnås (for eksempel når en ansatt ikke har oppnådd sitt mål, vil den overordnede ha utvidet makt fordi ledelsen som brukes vil være oppgaveorientert. I stedet for forhold). Tvert imot, lederen kan ikke gripe inn og kan ikke gi direktiver hvis hans underordnede ikke vil utføre oppgavene (For eksempel, hvis den ansatte har oppnådd og fullført sine oppgaver, vil lederens makt bli mindre utvidet fordi han vil være fokusert på forhold i stedet for oppgaver).
Vroom Yetton beslutningsmodellVictor Vroom , i samarbeid med Philipp Yetton, og senere Arthur Jaggo, utviklet en taksonomi for å beskrive ledelsessituasjoner, som ble brukt i en normativ beslutningsmodell der lederstil var knyttet til situasjoner, og viste dermed hvilken tilnærming som var mer tilpasset hvilken situasjon. Originaliteten til denne modellen er at lederen kan tilpasse sin beslutningstiltak til hver av beslutningene han må ta.
Mål-bane-modellen.Denne modellen ble utviklet av Robert House og er basert på Vrooms forventningsteori. Den identifiserer fire atferd: målrettet, direktiv, deltakende og støttende, som må brukes i henhold til miljøet og egenskapene til medlemmene i gruppen. I motsetning til Fiedlers beredskapsmodell, sier denne modellen at de fire atferdene er flytende og at ledere kan adoptere hver av dem i henhold til situasjonens behov.
Hersey og Blanchards modellPaul Hersey og Kenneth Blanchard foreslår en situasjonsledermodell som tar hensyn til begrepet underordnet modenhet. I følge disse to teoretikerne kan modenhet deles inn i to forskjellige kategorier, nemlig kunnskap og motivasjon. Dette konseptet er først og fremst basert på innflytelsen fra ulike ansattes modenhetsnivå på forskjellige lederstiler; M1, M2, M3 og M4.
Lederen som favoriserer transformasjonsledelse, vil bringe en ny måte å se på organisasjonen, nærmere bestemt en visjon om hva den kan og bør være. Han fokuserer på fremtidens virksomhet og endringene som trengs for å forbedre den. Ansatte som arbeider under denne lederstilen vil være dedikert til å oppnå denne nye visjonen. I tillegg vil de ha en tendens til å fokusere mer på oppgavene sine enn på deres personlige interesser.
I følge Warren Bennis og Burt Nanus, forfattere av Leaders: The Strategies for Taking Charges , er det fire hovedkvaliteter som finnes i en transformasjonsleder.
I følge kanadiske væpnede styrker er lederskap definert som "kunsten å påvirke menneskelig atferd på den måten lederen har tiltenkt" eller "kunsten å direkte eller indirekte påvirke andre mennesker, ved hjelp av offisielle makter eller personlige egenskaper, slik at de handle i samsvar med vår intensjon eller et felles mål ” . De favoriserer en transformasjonsform for ledelse.