British Rail privatisering

Den privatisering av British Rail ble gjennomført i 1993 av den konservative regjeringen i John Major som passerte en jernbaneloven . Alle aktivitetene som ble styrt av British Railways Board (BRB) ble delt opp og solgt til flere selskaper. Enkelte aktiviteter som ikke anses å være en del av BRBs kjernevirksomhet hadde allerede blitt skilt ut og solgt av regjeringen til Margaret Thatcher på begynnelsen av 1980 - tallet .

Konteksten før privatisering

Historisk var jernbaner før nasjonalisering nærmest selvforsynende, for eksempel til å produsere det stålet som trengs for å bygge rullende materiell og lage skinner . Etter nasjonaliseringen av jernbanene i 1948 ble noen av disse aktivitetene spunnet ut i andre nasjonaliserte selskaper eller institusjoner. For eksempel var "Railway Air Services Limited" en av forløperne til British Airways . Veitransporttjenestene til jernbanene, som ga hjemlevering og henting av varer, pakker og bagasje , ble til slutt innlemmet i National Freight Corporation, men ikke før i 1969.

På 1970-tallet var den foretrukne organisasjonstypen for BRB etableringen av fullkontrollerte datterselskaper , for eksempel ble jernbaneverkstedene British Rail Engineering Limited (BREL) i 1970 . Driften av fergene til Irland , Frankrike , Belgia og Nederland ble utført av Sealink UK Ltd , en del av Sealink-konsortiet, som også brukte båter som tilhørte SNCF , til den belgiske sjøtransportmyndigheten. (RTM) eller nederlandsk Zeeland Steamship Company . BRB var imidlertid fortsatt direkte ansvarlig for en rekke andre funksjoner, som British Transport Police , British Rail Property Board (som ikke bare var ansvarlig for ledelsen av linjene i drift, men også tusenvis av kilometer med linjer og stasjoner stengt for trafikk som går tilbake til Beeching Axe- programmet eller andre nedleggelsesprogrammer), en sparebank for ansatte, rekonvalesjonsboliger for jernbanearbeidere, samt det interne telenettverket (telefon- og datautveksling, det største i landet etter det av British Telecom ), etc.

I 1979 gjenspeiles organiseringen av BRB-jernbanevirksomhet i stor grad den fra de fire store private selskapene som ble slått sammen for å opprette British Railways mer enn 30 år tidligere. Det var fem regioner (Skottland var en egen region), hver bestående av flere divisjoner, og hver divisjon av flere områder. Denne organisasjonen involverte noen duplisering av ressurser, og tidlig på 1980 - tallet ble divisjonsnivået avskaffet, og oppgavene ble overført til høyere nivå (regioner) eller til lavere nivå.

Utviklingen i løpet av 1980-tallet

Thatcher-regjeringen brukte en politikk om å sone nasjonaliserte selskaper på private kjøpere, det vil si privatisering. Når det gjelder jernbanene, hadde denne regjeringspolitikken liten effekt gjennom hele Thatcher-perioden, bortsett fra i noen få, små sektorer, da man mente at privatisering av kjernevirksomheten til jernbanedrift ville være for vanskelig.

British Transport Hotels-kjeden ble solgt, hovedsakelig hotell for hotell, i 1982 . Sealink UK Limited ble solgt i 1984 til Sea Containers Limited, som deretter solgte det til konkurrenten Stena Line . I 1988 ble British Rail Engineering Limited delt i to deler, de større utstyrsverkstedene som ble BREL Ltd (1988), og de mindre verkstedene, tildelt rutinemessig vedlikehold av rullende materiell, som ble British Rail Maintenance Limited (BRML). BREL (1988) Ltd ble raskt solgt til det sveitsisk-svenske konglomeratet ASEA Brown-Boveri , som senere ble ABB Transportation. Sammenslåingen av ABB Transportation med Daimler Benz skapte ADtranz le1 st januar 1996, et selskap som deretter ble kjøpt av den kanadiske gruppen Bombardier .

Av effektivitetshensyn og for å redusere mengden subsidier som ble bedt om fra regjeringen, foretok British Rail en større omorganisering av ledelsesstrukturene på slutten av 1980-tallet. Den nye organisasjonen var basert på forretningsenheter snarere enn regioner. Geografiske områder, dukket den først opp i 1985 med etableringen av Railfreight, BRBs godsenhetsenhet, og etableringen i 1986 av Network SouthEast , som sørget for lokale passasjertjenester i det sørøstlige England., Inkludert forstedene til London. Sektoriseringen endte i 1987 med opprettelsen av enhetene InterCity , Provincial (senere omdøpt Regional Railways ), Parcels (senere omdøpt til Rail Express Systems ), Departmental (engineering), Freightliner og sektorene Central Services (for eksempel forskning). De regionale strukturene eksisterte parallelt i noen år før de ble avskaffet. Sektorisering ble generelt sett på av fagfolk som en stor prestasjon, og det skulle ha en betydelig innvirkning på måten privatisering ble gjennomført i etterkant.

I 1986 kan det som skjedde i ettertid sees på som en kommende forutsetning for privatisering. Bruddoperatør Foster Yeoman skaffet seg fra Electromotive Division of General Motors (GM-EMD) et lite antall meget kraftige lokomotiver i serie "Class 59" i 3600 hk for å hente materialtog fra steinbruddene i Wiltshire . Selv om de eies og vedlikeholdes av Foster Yeoman, ble lokomotiv i klasse 59 drevet av British Rail-personell. Under godkjenningstestene ble16. februar 1986, lokomotiv 59001 trakk et 4639-tonns tog, den tyngste massen noensinne som ble slept av en ikke-ledd trekkenhet. Foster Yeomans Class 59s viste seg å være ekstremt pålitelig, og snart kjøpte en annen transportør, ARC, og den privatiserte elektrikeren National Power også noen få Class 59 lokomotiver for å taue sine egne tog.

Også i 1986 ble muligheten for å bryte opp British Rail undersøkt da det ble ført forhandlinger med Sea Containers Ltd, som senere fikk GNER- konsesjonen , over den eventuelle overtakelsen av Isle of Wight-jernbanen . Disse diskusjonene ble imidlertid avbrutt.

I 1988 i Sverige , statsbanene, Statens Järnvägar , ble delt inn i to deler, Banverket å administrere infrastrukturen , og SJ å betjene togene. Det var første gang et nasjonalt jernbaneselskap ble delt på denne måten, og det tillot lokale myndigheter å auksjonere lokale passasjertjenester som kunne være av interesse for nye jernbaneoperatører. Det svenske systemet syntes opprinnelig å være en stor suksess, selv om noen operatører senere gikk konkurs, og denne erfaringen ble observert med stor interesse i andre land. Noen observatører, inkludert sjefen for de sveitsiske føderale jernbanene , generelt sett ansett blant de beste i verden, mener fremdeles at ideen om å skille infrastruktur og drift på denne måten er grunnleggende feil, basert på transportmodellen. infrastruktur, prosjektering og drift er utformet på en helt annen måte. Fra dette synspunktet er hjul / skinne-grensesnittet en grunnleggende enhet i hjertet av jernbaneteknologi (i hjertet av spørsmålet om måleren til de to skinnene, for eksempel), og vil derfor være det verste mulige punktet å betjene separasjon, spesielt i nettverk med intens og diversifisert trafikk som det britiske nettverket.

Overgangen til privatisering

I 1991 , etter tilsynelatende vellykkede svenske eksempelet, og ønsker å skape et miljø gunstig til oppføring av nye konkurrenter inn i skinnen markedet, EU vedtatt direktiv 91/440 . Dette ba alle medlemsstater om å skille ledelsen av jernbaneinfrastruktur fra driften av transporttjenester, med regnskapsskille som obligatorisk og organisk separasjon bare anbefalt, idet tanken var at infrastrukturforvalteren skulle ta operatøren gjennomsiktige bompenger mot retur av tog. på sporene, slik at konkurrentene også kan kjøre togene sine under de samme forholdene (fri tilgang). Direktiv 91/440 krevde ikke i seg selv privatisering av jernbanene. Det var bare et regnskapstiltak ment å tillate likebehandling mellom sittende operatører og nye aktører i markedet. Direktiv 91/440 ga imidlertid den britiske regjeringen et påskudd til å gjennomføre en mer spektakulær omorganisering av jernbanesektoren, mens den plasserte noe av stigmatiseringen på "Europa". I 2004 måtte stater som Irland og Hellas fortsatt overholde direktiv 91/440 og de påfølgende.

I Storbritannia ble Margaret Thatcher erstattet av John Major som leder for det konservative partiet i slutten av 1990 . Thatcher-regjeringen hadde allerede privatisert alle statlige næringer unntatt jernbanene. I sitt manifest for stortingsvalget i 1992 innførte de konservative et løfte om å privatisere jernbanene uten å spesifisere hvordan dette målet skulle oppnås. De vant uventet valget i9. april 1992, og måtte derfor utarbeide en privatiseringsplan før utgivelsen av en jernbaneregning året etter. British Rail-ledelse støttet sterkt ideen om privatisering med respekt for selskapets integritet, en slags "British Rail SA". Statsminister John Major var mer for en organisasjon som rekonstruerte de "store fire" geografiske nettverk slik de eksisterte før 1948. Imidlertid fortalte statskassen, påvirket av tenketanken Adam Smith Institute , at det ble opprettet syv, da 25, passasjerbaner. innrømmelser som et middel for å maksimere inntektene. Som vanlig i britisk politikk hadde statskassen det siste ordet.

Jernbaneloven fra 1993

Den Railways Bill , publisert i 1993 , tilveiebragt for en meget kompleks struktur for jernbane. British Rail skulle deles inn i mer enn hundre separate selskaper, hvis forhold skulle avgjøres ved kontrakter og overvåkes av Rail Regulator Office ( ORR , Rail Rail Regulator ) og i tilfelle passasjersektoren av OPRAF ( Office of Passenger Rail Franchising ).

Hensynet til lovforslaget var veldig kontroversielt. Den offentlige opinionen var ikke overbevist om fordelene ved jernbaneprivatisering, og det var mye motstand mot prosjektet. Nesten alle som hadde erfaring innen jernbaneindustrien eller forsto transportøkonomi, var imot det. Den Arbeiderpartiet var helt imot det, og lovet å renationalize jernbanen så snart den kom tilbake til virksomheten. Til og med den konservative styreleder for House of Commons Transport Committee , Robert Adley , en av få parlamentarikere som virkelig visste hvordan jernbaner fungerte, gjorde en berømt sammenligning av lovforslaget og sammenlignet det med "en" skatt "på hjul"; men Adley ble sett på som en ivrig jernbane, og derfor ble hans råd ignorert. Adley døde plutselig mens parlamentets behandling av lovforslaget ikke ble fullført. Lovgivningen holdt fast ved en konvensjonell tilnærming til forretningsmiljøet der jernbanen opererte, og skåret ut en integrert jernbanesektor i mange konkurrerende organer, da mange mente at den virkelige konkurransen til jernbanen kom. Innenlandske flyselskaper, cabotasje for varer og spesielt veitransport .

Regningen ble vedtatt og ble lov ( jernbaneloven ) den5. november 1993, og den nye organisasjonsstrukturen som den bestemte, ble satt på plass fra 1 st April 1994. Opprinnelig ble British Rail organisert i flere aktivitetsenheter, oftest modellert etter sin egen interne organisasjon ( Train Operating Units , Infrastructure Maintenance Units , etc. - for mer informasjon se nedenfor), fortsatt plassert under kontroll av British Railways Board , men som skulle selges de neste årene.

Privatisering under arbeidskraft

Labour- regjeringen (valgt i 1997 etter at det meste av privatiseringsprosessen hadde blitt iverksatt) fornektet sine første løfter om å holde jernbanene i offentlig sektor. Snarere holdt han den nye organisasjonen på plass, til og med fullførte prosessen ved å gjøre det siste gjenværende salget som skulle gjøres. Den eneste nyvinningen, i begynnelsen, var opprettelsen av Strategic Rail Authority (SRA), først i uoffisiell form ( skygge ) til den endelige adopsjonen ( kongelig samtykke ) av transportloven i 2000.

Imidlertid ble Labour tvunget til å gripe inn etter Hatfield-ulykken i 2000 da Railtrack kollapset økonomisk og jernbaneindustrien var i dyp krise. Railtrack kom under myndighetskontroll i 2001, og et nytt organ, Network Rail , som visstnok er privat, men effektivt statlig eid, så ut til å erstatte Railtrack i 2002. Ytterligere endringer fulgte som fikk regjeringen til å gjenvinne større kontroll over sektoren, men for tidlig avskaffelse ( i 2005) av SRA, som ble opprettet, antyder at situasjonen fremdeles er i utvikling, og at den riktige formelen for en langsiktig gjenoppretting av den britiske jernbanesektoren ennå ikke er funnet.

Strukturer skapt av lov om jernbane

Den opprinnelige organisasjonen som ble født ut fra privatiseringen ble satt på plass innen tre år etter 1 st April 1994. Den inkluderte følgende strukturer:

• Infrastrukturadministrasjon: Railtrack fikk eierskap til hele nettverket, spor, signalering og stasjoner. Railtrack overførte ledelsen av de fleste stasjonene til passasjeroperatørene, og styrte bare en håndfull store stasjoner i de viktigste byene. Vedlikehold og fornyelse av sporene ble også outsourcet til British Rail Infrastructure Services, med Railtrack-ansatte som faktisk var hovedansvarlige for styringen av signalering og togtrafikk. I henhold til den opprinnelige privatiseringsplanen, skulle Railtrack ha vært den siste tidligere British Rail-enheten som ble lagt ut for salg, men da det generelle valget i 1997 nærmet seg, ble Railtrack raskt privatisert i mai 1996 i et forsøk på å sikre at den nye organisasjonen ble på plass ville ikke bli reversert.
• Regulering: den Office of Rail Regulator ( ORR eller Office of Rail Regulator ) var ansvarlig for tilsyn med jernbanesektoren og for å megle konflikter mellom de nye selskapene. Skinnevirksomhetens viktigste rolle var å foreta en femårig gjennomgang av infrastrukturtilgangsavgift ( bompenger ) som passasjer- og godsoperatører måtte betale til Railtrack for bruk av infrastrukturen, basert på inntektene Railtrack trengte for å opprettholde og fornye den. ORRs rolle gjaldt bare de økonomiske aspektene; sikkerhetsregulering ble plassert under ansvar av en annen stat kroppen: Health and Safety Executive .
• Franchising  : OPRAF ( Office of Passenger Rail Franchising ) tok ansvaret for organiseringen av prosessen med delegering av de 25 passasjerkonsesjonene til nyopprettede private jernbaneselskaper, og for å sikre utviklingen av disse konsesjonene i fremtiden. De første anbudsutlysningene for tildeling av disse innrømmelsene var utelukkende basert på kriteriet om laveste pris.
• Passasjerbaneselskap: 25 selskaper ble opprettet, først kalt TOU ( Train operating units ), deretter TOC ( Train operating companies ) da de ble privatisert, delt på geografiske områder og etter type tjeneste. Dette betyr at for eksempel en terminalstasjon i en stor by kan betjenes av både en tidligere hovedlinjenhet ( Intercity TOU ) og en eller flere forstadsenheter ( pendler TOU ), med påfølgende konkurranse mellom togstiene. 'Tilgang til stasjoner. , hvis tildeling skulle avgjøres av Railtrack og ORR. TOC-er eier praktisk talt ingenting, og de leaser de fleste eiendelene som er nødvendige for driften fra Railtrack, ROSCO og leverandører som spesialiserer seg på tungt togvedlikehold eller drivstoff.
• Rullende materiell: Tre selskaper som spesialiserer seg på utleie av rullende materiell ( Rolling Stock Leasing Companies eller ( ROSCO ), Angel Trains , Porterbrook Leasing og Eversholt Trains (senere blitt HSBC Rail ), fikk tildelt alt British Rails passasjerutstyr (biler, lokomotiver og selvgående tog. Godsutstyr (lokomotiver og vogner) ble anskaffet direkte av de nye operatørene.
• Jernbanefrakt selskap : seks spesialiserte selskaper ( Freight operatørselskap eller FOC), inkludert tre geografiske enheter for tung blokk tog frakt ( Mainline Freight i Sør-Øst, Loadhaul i Nord-Østen og Trans-Rail i Vesten), Railfreight Distribution (internasjonal trafikk og full vogntog), Freightliner (containertrafikk) og Rail Express Systems (små pakker og post).
• Sporvedlikehold og fornyelse: British Rail Infrastructure Services (BRIS), tok ansvar for sivilingeniør for sporfornyelse. BRIS ble derfor omorganisert med tanke på privatisering på grunnlag av syv infrastrukturvedlikeholdsenheter (IMU eller Infrastructure Maintenance Units ), som sikret nettverksvedlikehold og seks sporfornyelsesenheter (TRU eller Track Renewal Units). ), Spesialisert i utskifting av skinner. hvor de to gruppene deles i henhold til geografiske kriterier.
• Spesialiserte selskaper: Forskjellige andre selskaper er opprettet for å overta bestemte funksjoner, inkludert European Passenger Services (for å drive den britiske delen av Eurostar- tjenesten ) og Union Railways (for å styre prosjektet for å bygge høyhastighetslinjen , Channel Tunnel Rail Link , mellom London og Tunnel).

Endringer i strukturen siden 1997

Siden 1997 har det blitt gjort betydelige endringer i organisasjonen som er på plass siden begynnelsen av privatiseringen, hvorav få elementer har vært uendret. Hovedendringene er som følger:

• Infrastrukturforvalter: Railtrack ble satt under offentlig administrasjon i 2001, og året etter ble dets funksjoner som eier og forvalter av infrastrukturen overtatt av Network Rail , som har en spesiell status som "selskap begrenset av garanti" ( selskap begrenset av garanti ), i prinsippet tilhører privat sektor, men uten aksjonærer, erstattet av "medlemmer" og hvis lån er garantert av staten.
• Regulering: ORR har blitt omdøpt til Office of Rail Regulation og jernbaneregulatoren erstattet av en kommisjon som reformer av lignende reguleringsorganer. ORR har også fått ansvar for sikkerhetsregulering som tidligere var oppdraget til helse- og sikkerhetsledelsen .
• Franchising: OPRAF har blitt erstattet av Strategic Rail Authority , hvis oppdrag også inkluderer markedsføring av godstjenester. SRA har siden blitt reformert og dens funksjon i tildelingen av konsesjoner overtatt av samferdselsdepartementet. De siste anbudsutlysningene for tildeling av konsesjoner tok hensyn til de planlagte forbedringene, samt den tidligere tjenesteprestasjonen til kandidatene, samt kostnadselementene. Deltakende i konsesjonstildelingsprosessen siden 1997, har regionale eller lokale organisasjonsmyndigheter sett sin rolle øke, for eksempel den skotske ledelsen for Scotrail- konsesjonen , Merseytravel ( Merseyside Passenger Transport Authority ) for Merseyrail , og borgermesteren i London som har en viss vekt i avgjørelser om jernbanetjenester i Stor-London.
• Passasjerbaneselskap: antall passasjerkonsesjoner er redusert, og andre fusjoner vurderes fortsatt. Mange av disse innrømmelsene skiftet hender mellom private operatører, og en av dem, South Eastern Trains , ble effektivt overført til offentlig sektor etter at Connex ble kastet ut av SRA og i påvente av løslatelsen. Igjen tilskrevet et privat selskap. Imidlertid har to nye passasjeroperatører dukket opp for å administrere nye tjenester under tilgangsretten: Heathrow Express og Hull Trains . Andre lignende operasjoner ble avvist av ORR.
• Godstogselskap: til tross for kostnadene som ble påført for å dele ledelsestrukturene i enhetstog sektoren i tre deler , ble de tre enhetene solgt sammen på24. februar 1996til North & South Railways, et datterselskap av det amerikanske selskapet Wisconsin Central , som umiddelbart opprettet selskapet English, Welsh and Scottish Railway (EWS). Sistnevnte kjøpte deretter Rail Express Systems , Railfreight Distribution (den siste statlige veienheten som ble solgt etter at Labour kom til makten) og godsvirksomheten til National Power . Bortsett fra EWS, er det også noen få uavhengige operatører, inkludert Freightliner (en aktivitet som er ervervet av ledelsen) og to selskaper med tilgangsrettigheter: Direct Rail Services og GB Railfreight .
• Rullende materiell: de tre ROSCO-ene fortsetter å eksistere i sin opprinnelige form, dette er den eneste delen av de privatiserte jernbanene som har holdt seg nesten uendret, selv om noen nå leier lokomotiver og vogner også til godsoperatører. De fikk selskap av forskjellige små selskaper som var klare til å levere gammelt utstyr på en engangsutleiebasis, inkludert FM Rail , Harry Needle Railroad Company og West Coast Railway Company . I tillegg har Railtrack og Network Rail også anskaffet eget rullende materiell.
• Sporvedlikehold og fornyelse: Vedlikehold av spor er overtatt internt av Network Rail, men fornyelsesoperasjoner forblir under kontrakter med privat industri.
• Spesialiserte selskaper: Etter at Union Railways gikk i krise over byggingen av CTRL , ble den reddet av Railtrack.

Effekter av privatisering

Hovedtemaene for diskusjonen er:

• Kundeservice: Privatisering skulle gi bedre service til kundene, og mange linjer har virkelig sett forbedringer i dette området med bedre tjenester på stasjoner og på tog. I de tidlige årene var imidlertid kundeservice inkonsekvent da for mange sjåfører ble hevdet av nye operatører (TOC) og tog måtte avlyses. I tillegg påvirket kjøringen av Hatfield-jernbaneulykken i 2000 tjenesten i mange måneder.

• Tariffer og rutetider: For å beskytte reisendes interesser har visse tariffer (for det meste sesongbaserte forstadspriser) og visse grunnleggende rutetider vært underlagt regulering. Imidlertid har TOC-er fortsatt en viss breddegrad for å endre tariffer som ikke er underlagt regulering, og kan endre antall tog som tas i bruk, innenfor de grenser som er tillatt av tekniske og regulatoriske begrensninger. Hvis det gjennomsnittlige tariffnivået har endret seg lite siden privatiseringen, maskerer dette betydelige variasjoner. Prisene på pendlerbilletter har falt i konstant valuta, men mange gratispriser har økt betydelig, spesielt de billettprisene på store intercity-linjer hvor operatørene har forsøkt å oppmuntre kundene til å kjøpe tidligere, billigere billetter utstedt på forhånd. Når det gjelder timetilbudet, tas mange flere tog i bruk daglig enn på tidspunktet for BR, og operatørene har ønsket å kjøre hyppigere tog, men generelt kortere, for å tiltrekke seg flere kunder. Samlet på 20 år har sesongrentene økt nær inflasjonen. I 2018 er prisene de høyeste i Europa.

• Fornyelse av rullende materiell: initiativtakerne til privatisering forventet at ROSCOs skulle konkurrere med hverandre for å gi operatørene et bedre tilbud om rullende materiell (TOC). I praksis trenger et gitt operatørselskap i de fleste tilfeller en bestemt type tog for sin drift, og ofte har bare en av ROSCOs denne typen utstyr, slik at operatøren ikke trenger å. Annet valg enn å betale leieprisen. avgjort av ROSCO. Det gamle rullende materiellet var en stor profittkilde for ROSCO-ene, da de kunne belaste dem ganske dyrt selv om British Rail hadde avskrevet dem helt. Dette var på grunn av regjeringens vedtak, som en metode for å sette leiekostnader, av "likegyldighetsprisen" som var utformet for å gjøre kjøp av nye tog mer attraktivt enn fortsatt drift av utstyr. Faktisk er gjennomsnittsalderen på tog i Storbritannia ikke annerledes enn den var i de senere årene av BR-ene.

• Punktlighet og pålitelighet: de privatiserte jernbanene har ikke vist de forventede forbedringene av punktlighet og pålitelighet. Kontraktene som ble etablert mellom selskapene var utformet for å oppmuntre til forbedringer i disse områdene, men på grunn av den store økningen i antall tog som ble tatt i bruk, med mer eller mindre det samme utstyret og i et identisk nett, var det mindre spillerom i tilfelle problemer, med påfølgende effekter på punktlighet.

• Trafikkutvikling: det er ikke klart at privatiseringen var ment å øke trafikken, men dette skjedde de første årene med privatiserte jernbaner med mange flere tog i omløp, flere reisende og mer gods (mer når det gjelder gjennomsnittlig avstand enn massetransport ) transportert. Motstandere av privatisering hevder at noen trafikkøkninger uansett ville ha skjedd, i tråd med utviklingen i Storbritannias økonomi. Det tok flere år å komme tilbake til trafikknivået som BR-ene nådde på slutten av 1980 - tallet på høyden av forrige periode med økonomisk ekspansjon. Hvis det nå bæres et større antall reisende hvert år enn på noe tidspunkt siden 1950-tallet , da lengden på nettverket var dobbelt så stor som den er i dag, må dette funnet veies av økningen i den britiske befolkningen over seksti år.

• Sikkerhet: jernbanen kan fortsette kontinuerlig forbedring av sikkerheten under privatiseringsregimet; faktisk har forbedringsgraden økt fra den som ble registrert de siste årene av BR-ene. Fire alvorlige jernbaneulykker, som skjedde i årene etter privatiseringen ( Southall (1997), Ladbroke Grove (1999), Hatfield (2000) og Potters Bar (2002)), underminerte imidlertid tilliten til sikkerheten til privatiserte jernbaner. Og understreket at privatiseringsprosessen hadde skapt nye risikokilder (f.eks. separasjon av forvaltning av infrastruktur fra drift av tjenester). Jernbanesektoren har forsøkt å kontrollere disse risikoene, og så langt har det ikke vært noen nye omkomne som jernbanesystemet har vært ansvarlig for siden.Mai 2002. De to andre dødsulykkene som hadde skjedd siden privatiseringen ( Great Heck (2001) og Ufton Nervet (2004)) var forårsaket av biler som satt fast på sporene og slo i full fart. Men på fredag23. februar 2007, det høyhastighets "pendolino" -toget fra London til Glasgow som tilhører selskapet Virgin Trains, sporet av på grunn av en avvik relatert til jernbaneinfrastrukturen, og forårsaket en død og flere skader. I 2013 betraktet de britiske myndighetene jernbanenettet sitt som et av de tryggeste i Europa.

• Investeringer: det er generelt akseptert at britiske jernbaner, på tidspunktet for nasjonaliseringen, har vært utsatt for systematisk underinvestering siden 1960-tallet , etterfølgende regjeringer som åpent favoriserte utviklingen av veitransport , og at jernbanene på privatiseringstidspunktet var i dårlig stand, som krever større fornyelse. Dette argumentet har blitt gjentatt mange ganger, for eksempel av Sir Richard Branson , sjefen for et av de største operasjonsselskapene, Virgin Trains , for å forklare det lave servicenivået i selskapet hans. Imidlertid hadde velinformerte observatører, inkludert journalisten Roger Ford i fagbladet Modern Railways , vist at dette stort sett var en myte. Mens BR-ene var betydelig mindre subsidiert enn de fleste europeiske nettverk, hadde de klart å holde nettverket på et rimelig kvalitetsnivå. I de siste årene av BR-ledelsen kunne den faktisk kjøre flere tog over 160  km / t enn noe annet jernbanenettverk i verden. Dette skyldes i stor grad investeringer i Storbritannia fordelt på alle linjer i stedet for å favorisere et lite antall høyhastighetslinjer. Etterforskningen av Hatfield-sporet (4 døde og 70 skadd iOktober 2000) gjorde det mulig å forstå at private ledere investerte veldig lite i sikkerhet og vedlikehold av linjene, og alle var nå i dårlig forfatning.

I 2013 slo en rapport fra Center for Research on Socio-Cultural Change fast at de offentlige utgiftene til jernbanenettverk har økt seks ganger siden privatiseringen i 1993. I følge dokumentet har jernbanedriftene hatt "en boom. Av offentlige utgifter" fra 2001, da staten ble tvunget til å gripe inn for å kompensere for svakheten ved investeringene deres ” .

• Finansiering: Privatisering var designet for å tillate investeringer å finansieres gjennom privat lån og for å frigjøre jernbanene fra kortsiktige begrensninger pålagt av statsbudsjettet. Imidlertid har det alltid vært anerkjent at et visst nivå av offentlig støtte ville være nødvendig for å opprettholde ulønnsomme, men samfunnsnyttige tjenester. Blant de tre store sektorene av passasjeraktivitet (hovedlinjer, sørøst-nettverk og regionale linjer), var det bare de første som kunne håpe å være kommersielt uavhengige. Motsetningen mellom på den ene siden søket etter maksimale investeringer fra privat sektor og på den andre siden tiltak for å subsidiere og regulere jernbaneaktivitet slik at den produserer de forventede tjenestene, har vist seg å være vanskelig å løse. Balansen som oppnås tilfredsstiller ikke de fleste forespråkere for privatisering og dens motstandere. Ikke desto mindre har privatisering presset privat sektor til å investere i jernbane, og har ført til at regjeringen engasjerer seg i langsiktige finansieringsordninger som gir mer sikkerhet for utviklingsprosjekter.

• Lønnsomhet og effektivitet: En av hovedforventningene til privatisering var at jernbanetjenester ville produseres mer effektivt av privat sektor gjennom jakten på profitt. Håpet om at betydelige byrder kunne fjernes fra systemet ble knust. Nye operatører innså at RO allerede hadde gjort det meste som kunne gjøres for å forbedre effektiviteten. I tillegg ble resultatmotivasjonen svekket da noen passasjeroperatører fikk økonomiske vanskeligheter og måtte inngå ledelseskontrakter med tilsynsmyndigheter, noe som reduserte incitamentet til innovasjon. I tillegg hadde de nye helse- og sikkerhetsbegrensningene og kompleksiteten i den privatiserte strukturen innført ekstra kostnader for aktiviteten. Totalt er statstilskudd til jernbanene mye høyere nå enn de var i dagene til BR-ene.

• Politisk kontroll: en av de forventede fordelene med privatisering var at den ville ha fritatt jernbanesektoren fra kortsiktig politisk ledelse som ikke var egnet for en tung aktivitet som jernbanen, som krever langsiktige investeringer. Dette har ikke skjedd, og med de siste endringene i organisasjonen av sektoren er britiske jernbaner mye mer under myndighetskontroll enn de noen gang har vært før.

Vedlegg

Merknader og referanser

1. Har tog fares gått opp eller ned siden British Rail? , BBC News , 22. januar 2013
2. "  I Storbritannia provoserer 'Europas dyreste' togbilletter sinne  ", Courrier international ,3. januar 2018( les online , konsultert 17. mars 2018 )
3. Hvor sikre er Europas jernbaner? , The Guardian
4. Jernbanesikkerhetsytelse i EU 2013
5. Julian Mischi og Valérie Solano, "  Akselerasjon av privatisering av jernbane i Europa  ", Le Monde diplomatique ,1 st juni 2016( les online , konsultert 22. februar 2018 )
6. Owen Jones, “  Offentlige kreditter for den britiske private sektoren. Sosialisme eksisterer, for de rike  ”, Le Monde diplomatique ,1 st desember 2014( les online , konsultert 25. februar 2018 )

Relaterte artikler

• British Rail
• Britisk jernbanesystem

Bibliografi

• (en) Brendan Martin , “  Den høye offentlige prisen på Storbritannias private jernbane  ” , Public World ,november 2010( les online , konsultert 28. juli 2013 )
• (en) Patrick Crozier , “  hvorfor British Rail privatisaion har sviktet  ” , Økonomiske Notater , n o  91,2001( ISSN  0267-7164 , lest online , åpnet 28. juli 2013 )

Ekstern lenke

• Europeisk direktiv 91/440