Den kunnskapsforvaltning er en dimensjon av kunnskap i en organisasjon.
Ledelse i henhold til mål må delta i identifiseringen og utvelgelsen av relatert strategisk kunnskap, og også i bruken av kunnskap samtidig som den sikrer beskyttelsen.
Ledelsen må sikre teamcoachinghandlinger og motivere de ansatte til å samarbeide, ved å transformere eventuelle vertikale " Taylorist " -strukturer til horisontale strukturer som opererer etter prosjekt, for å kunne bevege seg mot en lærende organisasjon .
De ferdigheter , den virksomheten av kunnskap , kunnskap og patenter er et aktivum i en organisasjon. Organisasjonen må vite hvordan man får denne immaterielle kapitalen til å vokse .
Videre gjør forvaltningen av denne kapitalen det mulig å forbedre ytelsen til en organisasjon gjennom motivasjonen til personellet hvis kunnskap blir verdsatt. Eksperter blir derfor oppfordret til å utvikle en delingskultur som letter kapasiteten for innovasjon i organisasjonen.
Denne kunnskapsadministrasjonen vil også gjøre det mulig å forbedre beslutningene ved å redusere subjektiviteten og tiden til å ta denne avgjørelsen. I tillegg gjør tilførselen av IT-ressurser det mulig å "spore" alle årsakene til en beslutning og dermed legge til rette for tilbakemelding for å forbedre etterfølgende beslutninger.
I selskaper og for å opprettholde god kommunikasjon tar ledelsesmetodene som er på plass, sikte på å holde den ansatte i en beskyttende tvangstrøye. Vi søker ikke lenger å plassere den ansatte i et overheng, men heller å hjelpe ham med å bidra til den intellektuelle produksjonen av selskapet og dets kunnskapsadministrasjon. Vi prøver å holde og beskytte den ansatte i en sunn atmosfære der god moral, ansattes tilfredshet og alle optimistiske holdninger er bærekraftige. Vi plasserer oss dermed i en uvirkelig atmosfære der ønsket om forbedring og personlig tilfredshet motsettes. Det er da lettere for arbeidstakeren å sette seg i opposisjon til administrasjonen av selskapet hans, som han oppfatter som referanse i tankesaker, enn å produsere en refleksjon over emnene som opptar ham hele tiden.
Chris Argyris , professor ved Harvard Business School, fremhever to læringsmønstre:
Det virker derfor viktig å opprettholde en sunn holdning i et selskap, ikke å prøve å gjøre verden fantastisk, men å hjelpe den ansatte til å være proaktiv for å finne bedre løsninger. Alles kunnskap styres således så godt som mulig siden alle i selskapet foreslår forbedringer i henhold til deres kunnskap. Disse sistnevnte kommer også fra deres implisitte kunnskap og refleksjoner.
Kunnskap om de etiske verdiene i selskapet på medarbeidernivå. Trevino (2006) fant at det meste av tiden ansatte ikke engang er klar over selskapets etiske policy, og at dette skyldes måten informasjonen overføres i selskapet på. Eileen C. Shapiro foreslår i sin bok Surf Managerial en definisjon av charteret : det er neppe mer "enn en talisman utstilt på offentlig sted for å avverge onde ånder".
Dette er spørsmålene til ledere som ønsker å se om de bruker kunnskapen fullt ut og effektivt:
| Generell | Identifikasjon |
|---|---|
|
|
| Opprettelse | Oppbevaring |
|
|
| Deling | bruk |
|
|
Det er viktig å motivere ansatte til å bruke verktøy for kunnskapsadministrasjon for å lykkes i prosessen. For å motivere ansatte til å bruke verktøyene, kan du:
Aktørene i en organisasjon skal ikke begrense seg til forbruket av rå informasjon . Etter å ha verifisert informasjonen (kilder, opprinnelse), må de sikre bruken av denne informasjonen, som betyr tolkning, strukturering, kapitalisering og kunnskapsdeling .
I denne sammenheng, informasjonssystemer utgjør et sentralt element for alle typer kunnskap forvaltningsstrategi. Økningen i politikken for overhaling av kunnskapsadministrasjon bør sees parallelt med den nye trenden innen informasjonssystemsarkitektur: tjenesteorientert arkitektur (SOA).
Når det gjelder den mer tekniske tilnærmingen til kunnskapsadministrasjon, det vil si at som bruker IT- ressurser , er det viktig å skille mellom tilgang og innhold, som er to veldig forskjellige markeder.
Vær forsiktig med uttrykk som brukes av utgivere av innhold, intranettløsninger og programvare: de har en tendens til å gi uttrykket "knowledge management" (spesielt under sitt engelske navnet på kunnskapsledelse (KM)) som utgjør snakker faktisk om. Content management eller informasjonsadministrasjon , det vil si mer eller mindre dokumentarisk forskning (søkemotorer) assosiert med indeksering. Denne “KM” kan ikke kvalifiseres som streng kunnskapsadministrasjon. Nylig ble begrepet kognisjon opprettet for å gjøre denne forskjellen med håndtering av informasjon og innhold.
Likevel er innholdshåndtering av største betydning når det gjelder intellektuell eiendom . På den annen side har det veldig sterke implikasjoner for standardisering .
Imidlertid er kunnskapsadministrasjon ikke begrenset til den tekniske tilnærmingen. Det er annen praksis, særlig innen organisering og menneskelige ressurser, som tar sikte på å håndtere kunnskap. Disse finnes i dag under vilkår som trening og ferdighetsstyring. Og dette i tillegg fra et mye mer trofast perspektiv, siden den tekniske tilnærmingen til kunnskapsadministrasjon er offer for terminologisk forvirring mellom kunnskap, informasjon og data.
Data mining (også kalt data mining, data mining eller til og med data mining for engelsktalende), er praksis (ved automatisk eller halvautomatisk middel) for å finne og utforske store datasett som resulterer i oppdagelsen av meningsfulle mønstre og regler. For å gjøre dette bruker datamining datateknikker lånt fra statistikk, og gjenkjenning av gjentatte mønstre i store datamengder samlet inn av et informasjonssystem. Hensikten med resultatene av Data Mining-analyser er å kjenne brukerens atferd, å utlede og deretter forutsi hans atferd. Dermed er det resultatene av datamining som genererer denne typen kunnskap for organisasjonen (Knowledge Discovery) [24] . I næringslivet brukes data mining hovedsakelig i:
Kunnskapskapital består ikke bare av den tekniske ekspertisen til forskningssentre. Det inkluderer også ekspertise innen alle handler, og også forskjellige former for kapital. Vi snakker også om immateriell kapital .
Informasjon er hovedformuen for moderne organisasjoner, markedsverdien til et selskap inkluderer finansiell kapital og kunnskapskapital. Kunnskapshåndtering, i sin definisjon, samler inn, organiserer, strukturerer og analyserer taus og eksplisitt informasjon, som derfor er en investeringskilde for organisasjoner.
Implementeringen av et kunnskapshåndteringssystem representerer betydelige kostnader, så ledere ønsker å kunne beregne avkastning på investeringen (ROI: Return on investment). Det er veldig vanskelig å beregne avkastningen for et kunnskapshåndteringsprosjekt fordi det kommer til å kvantitativt evaluere verdien av kunnskapen som er skaffet av aktørene i selskapet, som det med rette ble sagt i en artikkel av Emmanuelle Delsol “Kan du forestille deg en enkelt øyeblikk å beregne avkastningen på et biblioteksabonnement, et besøk i kultursenteret eller et barns innmelding på skolen? Å kvantifisere fordelene med kunnskapsadministrasjon i et selskap vil komme under en lignende tilnærming ... det vil innebære å finne et måleinstrument for det immaterielle! "
Før du begynner på denne kunnskapshåndteringsmetoden, er det i organisasjonenes interesse å vurdere kostnadene og fordelene og derfor vurdere avkastningen på investeringen .
Det er derfor innrømmet at markedsverdien av et selskap inkluderer sin finanskapital, og sin kunnskapskapital.
Kunnskapskapital vurderes i seg selv ved kunnskapskartlegging. Den inkluderer flere typer kapital:
Vi skiller mellom håndgripelig (identifiserbar) og immateriell kunnskap, samt kunnskap som er målbar (ved å lage en standard) og som er vanskelig å måle. Aksen materiell / immateriell kan være relatert til eiendeler materielle (fysiske varer ) og immaterielle (kunnskap, tjenester). Måten immaterielle eiendeler forvaltes for å skape verdi er avgjørende for verdien av selskapet generelt, og avslører kapasiteten for utvikling av organisasjonen og kvaliteten på kunnskapsstyringsprogrammet.
Om makroøkonomiske aspekter , se:
I henhold til den makroøkonomiske metoden inkluderer kunnskapskapital:
Ifølge L. Edvinsson og M. Malone er den makroøkonomiske modellen oppsummert av forholdet:
CIV = Aksjekurs * antall utestående aksjer / bokført verdi
Dette tilsvarer estimatet av forholdet mellom selskapets immaterielle eiendeler (eller immaterielle eiendeler ) (CIV som betyr Beregning av immateriell verdi ).
Merknader:
Dette forholdet er interessant for nye teknologiselskaper, sett fra menneskelig kapital eller innovasjonskapital.
Det er interessant å bringe CIV-forholdet nærmere de nye IFRS-regnskapsstandardene , som siden 2001 har inkludert derivater basert på underliggende eiendeler .
Å gå i gang med en prosess med kunnskapsadministrasjon antar å evaluere gevinster og kostnader. Et av de første prosjektene vil derfor være å evaluere avkastningen på investeringen , i det minste omtrent, selv om det innebærer å finjustere dette estimatet i senere faser av prosjektet . Det er det vanskeligste prosjektet å gjennomføre med endringsledelse , fordi det måler organisasjonens evne til endring .
Fem spørsmål dukker opp:
Et annet spørsmål oppstår:
Hva vil være kostnadene ved en dysfunksjon i organisasjonen, knyttet til risikoer som er dårlig tatt i betraktning på grunn av ikke-krysset informasjon: landsrisiko, konkurransedyktig risiko, risiko for tap av kompetanse, omdømme risiko, juridisk risiko, etc.?
Hvilken pris er vi villige til å betale slik at disse risikoene ikke oppstår?
Et kunnskapshåndteringsprosjekt bør ideelt sett koordineres med risikostyring, som i seg selv krever dyp kompetanse, og mobiliserer et tverrgående nettverk som kunnskapsadministrasjon. Den må også integreres i økonomisk etterretning (om overvåking av det ytre miljøet ).
Det er to typer kostnader:
Investeringskostnadene inkluderer:
Gjentatte driftskostnader inkluderer:
Til dags dato er det ingen referansemetode for å evaluere avkastning, teoretikere søker fortsatt å etablere et normativt rammeverk som kan bevise en kvantitativ fordel.
Å beregne på en veldig pragmatisk måte merverdien som genereres av et kunnskapsstyringssystem viser seg å være veldig kompleks. Det er mulig å referere til indikatorer for å måle ytelsen til et kunnskapshåndteringssystem. Her er en ikke-uttømmende liste:
Dette er ikke kunnskapen som mangler i dagens næringsliv. Bedrifter har mange forskjellige og varierte data:
Likevel er det et gap mellom kunnskap og handling, ofte vanskelig å krysse. Treghet er ikke forårsaket av likegyldighet, men av gapet mellom å vite og å gjøre. Denne immobiliteten skyldes ønsket om å holde taler i stedet for handlinger. Faktisk, i motsetning til handlinger, innebærer taler liten risiko. Det er alltid lettere å blåse vinden. Faktisk, hvis visse taler virkelig tar sikte på å sette i gang handlinger som er nyttige for selskapets funksjon, er andre, velformulerte og elegante, fornøyde med å skissere beslutninger som ser ut til å virkelig løse problemet. Dessverre er det disse siste talene, virkelige hindringene for handling, som er de mest lovende og lyttet til.
Hvorfor lar bedriftsledere snakke innta handlingsstedet? Å iverksette tiltak er vanskelig. Det er lettere å innta en kritisk holdning, å nedsette, uten å egentlig foreslå noe i stedet. Noen selskaper gjør det som er nødvendig for ikke å erstatte ord med handlinger. Jeffrey Pfeffer, professor ved Graduate School of Business ved Stanford University, og Robert Sutton, professor i ingeniør- og ledelsesvitenskap ved Stanford Engineering School, identifiserer fem egenskaper som er spesifikke for lederne av disse selskapene.
Lederne som kjenner jobbene sine, som virkelig legger hånden i deigen, klarer ikke å la seg lure av fine taler. Enkelt språk og enkle begreper fører til handling lettere. Ved å virkelig kjenne arbeidet til sine ansatte, lykkes lederen med å foreslå måter å overvinne hindringene på og å sikre at hans beslutninger virkelig blir fulgt av en effekt. Til slutt favoriserer lederen erfaring og inviterer sine ansatte til å ta initiativ til å gjøre forbedringer i stedet for å klage.
Det komplekse konseptet er våpenet til immobilitet i tale. I kontrast er det enkle konseptet mer forståelig for alle og lettere forklart, så det fremmer handling.
Det er mulig å holde seg i ordet uten å gjøre noe. Dette fenomenet finnes i syndromet "reunion" som består av å ha møter for å planlegge andre møter. Tvert imot, for å redusere gapet mellom å vite og å gjøre, må du bestemme deg for å ta affære.
Ofte tas beslutninger, men det er ingen leder som sørger for oppfølging og det er ingen fremgang. I et møte, når en beslutning er tatt, er det derfor nødvendig å velge en person som har ansvaret for gjennomføringen for å sikre overgangen til handlingen.
Noen selskaper reduserer forsinkelsen ved å oppmuntre til erfaringstaking. Ideen er ikke lenger å fokusere på suksess, men på testing. Vi lanserer prosjekter for å få erfaring, og mislykkes i at prosjektet tolereres. Dette handler om å mislykkes raskt, når det ikke er mye innvirkning ennå, i stedet for å mislykkes sent med mye negativ innvirkning.
KADS (Knowledge Acquisition and Documentation Structuring) er en metode for å designe kunnskapsbaserte systemer.
Mål:
foreslå en prosess for å tilegne seg kunnskap fra en ekspert eller ekspertgruppe, med sikte på å modellere all kunnskap fra en organisasjon for å skape et beslutningsstøttesystem basert på kunnskap.
KADS er en modelldrevet metode:
MKSM (eller MASK ) er en kunnskapsadministrasjonsmetode designet av Knowledge Management-gruppen til Institutt for vitenskapelig og teknisk informasjon i Atomic Energy Commission (CEA).
Mål:
Prinsipper: Prinsippene til MKSM-metoden er utformingen av et makroskop som tillater observasjon og mestring av et komplekst system sentrert rundt kunnskapsadministrasjon.
Målet med REX- metoden er å lagre og dele kunnskapen som er skapt av tilbakemeldinger fra interessenter. Dette er en såkalt kontinuerlig memoriseringsmetode for tilbakemelding. Man søker via denne metoden å begrense realiseringen av feil som allerede skjedde tidligere.
For å sentralisere denne informasjonen er REX-metoden basert på følgende prosess:
REX-metoden tar sikte på en tverrgående forplantning av informasjon.
Balanced Scorecard (BSC Balanced Score Card)
Den KOD metode (for kunnskapsorientert design) er en kunnskapsledelse metode registrert av CISI ingeniører som er basert på en antropologisk tilnærming og har som hovedmål modellering av selskapet. Implementeringen av KOD-metoden er basert på utvikling av tre påfølgende modeller: den praktiske modellen, den kognitive modellen og datamodellen.
Mange individer blir overveldet av informasjonen de mottar, for eksempel informasjon fra Internett, et "økosystem med forstyrrende teknologier" som ifølge forfatteren Nicholas G. Carr kan føre til fremkomsten av en zappende tanke (for den digitale generasjonen , overgang fra å lese den trykte boken til digital lesing , teorier om Hyper oppmerksomhet (in) ) og Human multitasking ). På grunn av en fullstendig sentralisering av kunnskapsadministrasjon mangler denne intellektuelle kapitaliseringen den nødvendige struktureringen slik at den resulterer i den individuelle kunnskapen som er nødvendig for hver person.
Denne sentraliserte tilnærmingen som viser sine grenser, det er en annen tilnærming til kunnskapsadministrasjon som er interessert i bruken av operativt personale . Den foreslår dermed å klassifisere, strukturere og kategorisere informasjon. På samme måte er det viktig å ta hensyn til informasjonssikkerhet ved å definere distribusjons- og delingsregler, basert på brukerprofiler. Spørsmål om etikk , lov og organisering dukker opp .
I denne sammenhengen har det dukket opp et nytt yrke for å lette overføring og utveksling av kunnskap, hvorfra det er rikelig til der det virkelig er nødvendig og ønsket. Kunnskapsmeglerne ( kunnskapsmegler (i) ) ble presentert som aktører som beveger seg mellom to verdener, kunnskapsprodusenter og brukere av kunnskap. Deres jobb er imidlertid ikke bare å tjene som et kjøretøy mellom de to verdenene; de opererer på tre måter: de setter kunnskap i omløp, oversetter den og stivner den. De oppretter faktisk veldig spesielle forbigående, midlertidige og fleksible forbindelser. Kunnskapsmegleren kan jobbe i både offentlig og privat sektor for profitt eller på frivillig basis. De kunnskapsintensive forretningstjenester (i) er en bestemt immateriell tjeneste. Det er en kunnskapsmegler som søker profitt og hovedsakelig henvender seg til andre selskaper. Det sysselsetter en betydelig andel høyt kvalifiserte og vitenskapelige arbeidere.
Bedrifter har forstått behovet for å fremme kunnskapsdeling. For å oppnå dette ble det valgt løsninger. Dessverre er en stor del av de som er på plass ikke passende eller bare delvis; to av hovedårsakene er forvekslingen mellom kunnskap og informasjon og unnlatelse av å ta hensyn til de to fasettene av kunnskap.
Den essensielle støtten til kunnskapsadministrasjonsverktøy er IT. Eksplisitt kunnskap, per definisjon, er kunnskap som kan skrives ned på et medium, noe som ikke er tilfelle med taus kunnskap, men det meste av kunnskapen som en person har, er taus. Kunnskapsstyringsverktøy med digital støtte tillater bare eksplisitt kunnskap å administreres og er derfor utilstrekkelig. Det er ubalanse i løsningene organisasjoner har fått på plass.
Begrepet kunnskapsbase stammer fra forvirringen mellom kunnskap og informasjon. Disse databasene er faktisk databaser med informasjon om situasjoner som mennesker opplever og om kunnskap som visse mennesker har. Bedrifter nøler ikke med å berike disse databasene, som raskt blir ekte gassfabrikker, som oversvømmer deg med informasjon av alle slag, relevant eller ikke.